125183 г. Москва, проезд Черепановых 54
+7 985 899 91 41

Проверка персонала при приеме на работу

В данной статье рассмотрены принципы организации проверки кандидатов на вакансии, порядок организации проверок, состав проверок, проведение дознания, тестирования. Описываются применяемые методики и тесты. Уделено внимание проверкам с привлечением графологии и детекторов лжи.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Введение.
Административная проверка персонала при приеме на работу.
Проверка при приеме на работу.
Сведения, которые важно знать о кандидате.
Проверки и экзамены на личные и интеллектуальные качества.
Способность к руководству, стиль руководства и определение стиля руководства.
Проверка на детекторе лжи – полиграфе.
Проверка при приеме на работу и вопросы безопасности.
Проверка при приеме на работу за границей.
Заключение.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР

Проверки при приеме на работу представляют собой изучение биографии кандидата на рабочее место, включая изучение его возможностей, здоровья, уровня квалификации, степени лояльности, способностей и пригодности. Все это – для принятия решения о том, подходит ли он для той или иной должности.

ВВЕДЕНИЕ

Любая уважающая себя фирма, компания, частный предприниматель или организация стремятся сегодня в той или иной степени поддерживать упорядоченную схему отбора и проверки кандидатов на рабочие места. Такая схема, такой процесс, называются порядком приема или проверкой персонала при приеме на работу.

Для отбора и проверки персонала есть различные причины. Прежде всего, это – стремление повысить уровень работы организации путем подбора подходящих кадров с высокими профессиональными и личными качествами. Подбор кадров такого уровня призван оградить работодателя от риска получить претензии, связанные с провалами компании, вызванными недостаточной квалификацией и компетенцией работников компании.

В большинстве случаев обязанности по проверке персонала при приеме на работу вменены в сферу ответственности отделов кадров (департамент персонала), который может быть отделом или департаментом, а иногда, - это просто один человек. Отдел кадров, в общем-то, несет ответственность за работников в целом, начиная со стадии приема на работу, в течение всего периода занятости в фирме. Заканчивается ответственность отдела кадров с окончанием по той или иной причине работы человека в данной организации. В рамках этих достаточно широких обязанностей на отделы кадров возлагается также и проверка персонала при приеме на работу.

Проверка персонала при приеме на работу предназначена для того, чтобы найти работника, способности и качества которого в максимально возможной степени согласуются с определенными требованиями вакантной должности. Поэтому для эффективного отбора претендентов требуется выполнить два предварительных базовых действия:

изучить должностные обязанности по всем должностям в организации;

определить требования к работнику, занимающему каждую специфическую должность.

Очевидно, что значительная часть проверок при приеме на работу связана с проверкой способностей и профессионального опыта претендента в соответствии с требованиями к должности, на которую он претендует. Мы не будем долго задерживаться на этом разделе и обсудим лишь его основные принципы.

Специальный раздел при приеме на работу посвящен проверке кандидатов на соответствие должности и организации в целом. Причем рассматриваются аспекты, которые не связаны с профессиональными способностями или квалификацией, но претендент проверяется как человек в целом, его прошлое, личностные качества, прямота, уровень лояльности, личный характер.

Многие организации находят такой подход (взгляд с такой точки зрения) не менее важным, чем определение профессиональной пригодности. Такой взгляд имеет немалый вес при найме работника на длительный период времени. Ведь с одной стороны профессиональные данные можно улучшить, развить способности. На протяжении нескольких лет работы человека можно многому научить, многие профессиональные данные могут улучшиться. С другой стороны, личные качества, уровень ответственности, точность, обязательность, основательность, исполни-тельность – развить или изменить тяжело. А эти качества оказывают существенное влияние на качество человека как работника, на качество его работы. Поэтому так важно выявить, проверить эти качества при приеме на работу.

Важно подчеркнуть, что чем выше должность, на которую претендует кандидат, тем более необходимой становится проверка при приеме на работу. Особенно это относится к личным качествам и характеру. Наиболее серьезно нужно отнестись к проверке претендентов на руководящие должности, когда ошибка может обойтись особенно дорого. Поэтому в последующих главах сосредоточим внимание в основном на должностях высокого уровня.

Проверка при приеме на работу

Что такое «руководитель»? Принято думать, что основное качество руководителя, отличающее его от других работников, это то, что «руководитель - это работник, принимающий решения». Но если мы проанализируем повседневную жизнь, то сразу же увидим, что каждый человек, на каком бы месте он ни находился, в каждый выбранный момент времени принимает решения. Как на «личном фронте», так и в профессиональной сфере, в любой момент времени (исключая время сна), человек в чем-то сомневается, думает, принимает решения о том, как действовать по тому или иному поводу. И этот процесс настолько тривиален и естествен, что мы иногда не отдаем себе отчета в его осуществлении. А если это так, если каждого человека мы определяем как принимающего решения, в чем же отличительная особенность того, кого мы называем «менеджер»? Чем его должность и ответственность отличаются от должностей закрепленных за ним работников?

Ответ мы найдем, уяснив термин «сфера влияния». Сфера влияния - это размер окружения, подвергающегося влиянию данного решения. Когда человек принимает решение, к примеру – выпить чаю или кофе, это решение влияет только на него самого. Когда человек принимает решение, какую одежду надеть – выходной костюм или спортивный, это тоже решение, результаты которого будут существенны только для этого человека. А вот когда человек принимает решение поменять квартиру, это решение оказывает влияние и на него, и на проживающих с ним членов его семьи. Так же происходит и на заводе, когда рабочий принимает решение, например, каким инструментом воспользоваться для выполнения той или иной операции или как безопаснее работать с тем или иным механизмом и т.п. Это скажется на качестве его работы. Решения же, которые принимает его начальник (менеджер) могут оказывать влияние на всех работников завода (к примеру – обязательное ношение защитных касок или увеличение ставок заработной платы). Справедливости ради отметим, что иногда и решения простого рабочего могут повлиять на всех работников (как положительно, так и отрицательно). Но это – ситуации нетипичные, а исключения, как известно, подтверждают правило. Это как пассажир, плывущий на корабле, не влияет на управление кораблем, но может просверлить дырку в дне своей каюты, а когда ему предъявят претензии и скажут, что так можно подвергнуть опасности и утопить весь корабль, он ответит: «Моя каюта, что хочу, то и делаю».

Чем на большее количество людей влияет решение человека, тем выше сфера влияния того или иного решения. Так простейшее решение президента США может оказать влияние на миллионы людей во всем мире, т.е. «сфера влияния» такого решения весьма и весьма широка. Командир взвода в армии может своим решением повлиять на судьбу примерно тридцати человек, подчиненных этому командиру. Его «сфера влияния» - около 30 человек. Человек, имеющий генеральский чин, может своим решением определить судьбу тысяч солдат и множества гражданских лиц – его «сфера влияния» во много раз выше, чем в предыдущем примере. То есть сфера влияния - это круг лиц, на которых оказывает влияние решение данного руководителя.

Наряду с термином «сфера влияния» следует ввести и такое понятие, как «продолжитель-ность влияния». Продолжительность влияния - промежуток времени, в течение которого распространяется действие того или иного решения. Решение выпить чай или кофе оказывает влияние в промежуток времени от 5 до 15 минут, в течение которых производится действия «питья кофе или чая». Напротив, решение человека вступить в брак оказывает на него влияние на протяжении всей его жизни (или пока он не разведется, хотя и тут есть влияние решения о вступлении в брак). Таким образом, для разных решений есть определенный промежуток времени, в течение которого влияние от этих решений оказывает воздействие. Чем больше продолжительность влияния решения, тем более важным и более ответственным будет это решение (и это – вне зависимости от уровня и положения принимающего решение человека).
И простой человек может принимать решения, которые повлияют на него в течение нескольких секунд или будут сказываться в течение продолжительного времени.

Подводя итог сказанному, можно отметить следующее.

Сфера влияния принимающего решение человека определяется размером окружения, подвергающегося влиянию его решения. Этот уровень повышается с повышением должностного уровня принимающего решение человека. Тут речь идет об «уровне», относящемся к коллективам, группам – о числе людей в группе, зависящих от решения или от принимающего решение человека. Есть категория людей, которые имеют широкую сферу влияния, не имея формального руководящего статуса, то есть людей, имеющих врожденные, природные качества лидера. Их называют харизматическими лидерами.

Продолжительность влияния обозначает период, в который реализуются результаты решения. Этот период увеличивается с увеличением степени важности решения для принимающего его человека. При этом не столь существенно, влияет ли решение только на собственно принимающего это решение человека или и на других людей. Поэтому продолжительность влияния не может служить мерой должностного (руководящего) уровня принимающего решение человека. Этот термин относится не к людям, но ко времени.

Теперь, введя необходимые понятия, мы сможем выявить разницу между человеком, которого мы будем называть менеджером и тем, к кому термин менеджер не относится.

Менеджером - человек, сфера влияния решений которого, в рамках должностных полномочий, включает в себя других работников, а не только его самого. Иными словами, любое принимаемое им решение влияет не только на него самого, но и на других сотрудников. Чем выше служебный уровень менеджера, тем шире сфера влияния его решений. Менеджер большой фирмы может принять решение, влияющее на тысячи работников. Руководитель небольшого подразделения может своим решением повлиять на 2-3 работников. Премьер-министр своим решением может оказать влияние на всех жителей страны. Конечно, основываясь на этих формулировках, можно сказать, что глава семьи тоже менеджер, ведь принимаемые им решения безусловно будут оказывать влияние на всех членов семьи. Если исходить из функциональных параметров, этот вывод покажется правильным. В рамках семьи ее глава «занимает должность» менеджера. Однако тут речь не идет об организации с построенной иерархией или о формально определенной должности (за исключением патриархальных консервативных общин, в которых до сегодняшнего дня должность главы семьи имеет управленческий и практически формальный статус «единолично принимающего решения»).

Осмыслив сказанное выше, мы можем ясно понять, почему проверка при приеме на работу персонала менеджерского звена имеет такое большое значение для организации. Правильный выбор менеджера может положительно сказаться на организации в целом, увеличить прибыли, улучшить балансы, увеличить удовлетворенность клиентов или уровень мотивации работников, их самоидентификацию как работников организации. Напротив, неверный выбор менеджера может отрицательно сказаться на деятельности всей организации, нанести экономический и финансовый ущерб, испортить отношения между людьми в организации, подмочить репутацию, привести к потере клиентов и т.д.

Отсюда понятно, почему фирмы и организации готовы (и небезосновательно) инвестировать так много времени и усилий в проверку принимаемого на работу персонала, стремясь найти талантливых менеджеров, имеющих положительные личностные характеристики, сбалансиро-ванный характер. Они стремятся вовремя оценить людей и избежать найма менеджеров, которые могут нанести ущерб организации. Постепенно нам будет становиться все яснее, что проверка при найме на работу, особенно работников управленческого звена – менеджеров – является ключевой стадией, результаты которой могут вести организацию к успеху или к провалу.

Кому нужна проверка перед наймом и почему?

Экономические соображения. В общем можно сказать, что каждый работодатель обычно старается обойтись минимальным количествоммаксимальной отдачей (больше доход). Чтобы приблизиться к формуле, где затраты минимальны, а доходы максимальны, необходимо тщательно отбирать кандидатов на рабочие места. Нужно выбрать из них только наилучших, для которых требуются минимальные вложения в подготовку, но отдача от которых будет максимальной. А если это так, то проверка перед приемом на работу служит, прежде всего, экономическим интересам предприятия или организации. работников (меньше расходов). Он стремится к тому, чтобы подобрать работников возможно более высокого уровня, которые будут работать с

Дополнительные соображения. Вместе с теми соображениями, о которых говорилось выше, важно помнить, что есть организации (обычно – государственные), работающие в сфере академической или научно-исследовательской, для которых экономический взгляд не так важен при выработке критериев подбора кадров. Другими словами, в этом случае экономический фактор становится не единственным при подборе сотрудников, но появляются иные критерии – безопасность, надежность и квалификация работников.

Обычно, чем в большей степени деятельность организации связана со стратегическими вопросами или со сферой безопасности, оборонной промышленностью, ядерной и космической отраслями или правительственными службами – особенно спецслужбами – тем в меньшей степени отбор кадров диктуется чисто экономическими соображениями, связанными с затратами и доходами. В большей мере роль играют такие параметры как человеческие качества, безопасность, квалификация, надежность, лояльность, безупречное прошлое.

Проверка этих параметров обычно производится двумя способами:

• проверка истории кандидата;

• проверка личности и сущности кандидата в настоящее время посредством соответствую-щих тестов.

Проверки такого рода перед наймом на работу предназначены гарантировать не только то, что будут отобраны наилучшие с профессиональной точки зрения работники или менеджеры, но что будут отобраны люди, на которых организация сможет положиться, вверить им конфиденциальные или секретные материалы. При этом организация должна быть уверена, что эти материалы не будут использованы во вред организации. Организация не должна подвергаться риску, что кто-то из работников нанесет ей ущерб. Иногда, особенно в организациях, которые мы называем спецслужбами, или в учреждениях, связанных со стратегическими исследованиями, один единственный человек способен нанести громадный урон, подвергнуть опасности и организацию, и целое государство. Отсюда вытекает потребность и даже необходимость в придирчивом и серьезном отборе людей. Предпочтительнее рисковать потерей потенциально хорошего работника, чем рисковать ошибиться и взять на работу человека, способного в будущем совершить действия, которые приведут организацию к катастрофе.

Так кто же нуждается в проверке при найме работников?

Любая фирма, бизнес или организация, сфера деятельности которых связана с исследованиями – особенно стратегическими - нуждаются в использовании приемов проверки перед наймом на работу. Примерами таких отраслей исследований могут служить космические, ядерные исследования, безопасность, связь и средства связи, компьютеры, прогрессивные технологии, а также такие отрасли, как медицинское оборудование, биохимия, биотехнологии, нанотехнологии, определенные отрасли психологии, спутниковое оборудование для изучения Космоса (сюда относятся и пластика, и металлургия, и астрофизика). Пример таких отраслей - это и производство оружия и вооружений, и близкие отрасли. В значительную часть правительственных структур сотрудников отбирают после продолжительных и многогранных процедур по проверке как профессиональных способностей каждого работника, так и его прошлого, личных и профессиональных качеств, таких как ответственность, лояльность, точность, исполнительность, прямолинейность, квалификация и др.

Важно отметить, что чем выше уровень работника, особенно если речь идет о менеджерах, чем шире сфера влияния должности, тем более придирчивой, разборчивой, точной с точки зрения определения и прогнозирования поведения кандидата должна быть проверка при найме на работу. Это следует из понятия сферы влияния, которое мы рассмотрели выше. Иными словами, чем масштабнее влияние решений менеджера, чем на большее число людей оно распространяется, тем серьезнее должна быть проверка.

Вывод таков: каждый работодатель, частное лицо, общественная или государственная организация, которая заинтересована не только в профессиональном уровне работников, но и в их личных качествах, культурном уровне, лояльности, нуждается в отборе персонала при найме на работу. Надо отобрать из общего числа кандидатов только тех, в ком сочетаются высокие профессиональные данные с приемлемыми личными качествами и безупречным прошлым.

Какая структура производит проверки?

Необходимость изучить личность кандидата и оценить его потенциальный успех в будущем на основании его прошлого обязывает работодателя обеспечить возможность и создать инструменты для таких проверок. В некоторых случаях работодатели создают собственный инструментарий, способный осуществить проверку работников при найме своими силами. Обычно этим занимаются департаменты персонала (отделы кадров - в больших фирмах и организациях). Другие работодатели пользуются для этих целей услугами сторонних организаций, специализирующихся в данной области (проверка личностных и интеллектуальных качеств, проверка связей, лояльности, проверка через рекомендации или проверка предыстории, проверки на полиграфе). Такой прием называют аутсорсинг (outsourcing) – метод, применяемый компаниями для выполнения определенных задач, когда вместо того, чтобы выполнять задачи непосредственно, привлекаются третьи лица или организации. Естественно, при обращении в стороннюю фирму или институт, работодатель должен проверить ее, сравнить с другими и проверить еще раз. Важно убедиться, что в этой организации работают специалисты высокого профессионального уровня. Следует выяснить, какого рода проверки и тесты они проводят, в каком порядке и как часто, а также кто проверяет результаты тестирования и обрабатывает результаты для оперативных выводов. Такого рода проверки в компаниях по набору кадров весьма дороги, поэтому если работодатель собирается инвестировать средства в подбор кадров с привлечением сторонних организаций, ему надлежит выбрать наиболее профессиональную и подходящую ему организацию. В тех же случаях, когда речь идет о крупных работодателях и правительственных структурах, ими создаются собственные службы в рамках департаментов кадров, которые занимаются проверкой кандидатов перед наймом на работу.

Задачу по изучению личности претендента в настоящем можно решить посредством проведения ряда тестов по определению личностных характеристик. Иногда эту задачу решают с привлечением центров оценки и переподготовки, в которых проводятся проверочные ситуационные игры и упражнения для групп людей, с помощью которых можно выявить личностные характеристики и возможности каждого.

Выяснить прошлое кандидата можно путем разговора с прежними работодателями, с помощью письменных или устных рекомендаций, проверки различных баз данных, а также – обращением в такие организации, как милиция (полиция), службы безопасности. Можно запросить справку о несудимости, а в случае необходимости – произвести проверку на полиграфе или всесторонний допрос в службе безопасности.

Различные модели процесса проверки при найме на работу.

Между возможностью проведения процесса проверки при найме на работу целиком средствами собственных структур работодателя и возможностью полностью провести такую проверку посредством сторонней организации по найму работников, можно выделить несколько различных моделей, сочетающих отдельные части проверок по двум рассмотренным вариантам.

Модель самостоятельной проверки. Эту модель реализует сам работодатель, он осуществляет весь процесс проверки от начала и до конца. Это возможно обычно в двух случаях. Первый – когда речь идет о небольшой организации-работодателе, у которой нет нужды, да и возможности провести проверку с привлечением сторонней организации по найму работников (это могут быть, к примеру, адвокатские конторы, ищущие секретаря). Второй случай – это очень крупные фирмы и организации, которые имеют возможность держать в своем штате нужных специалистов для полного осуществления процесса проверки претендентов на рабочие места (психологов, графологов, консультантов по организации, профессиональных интервьюеров и т.д.). При такой модели работодатель самостоятельно осуществляет всю процедуру проверки кандидатов, начиная с изучения резюме, назначения и проведения первого интервью с кандидатами, выяснения всех интересующих его вопросов, проверяет информацию после интервью, интеллектуальные данные и способности, предлагает личностные тесты, тесты на лидерские данные, проверку лояльности или проверку на полиграфе (детекторе лжи) - приборе, контролирующем изменение функциональных параметров организма при ответе на специально сформулированные вопросы.

Преимущества этой модели заключается в том, что проверка производится непосредственно работодателем, который точно знает, что он ищет, к какой по своему уровню организации должен подойти кандидат, с кем ему придется работать. Поэтому есть шанс, что будет выбран кандидат, который подойдет именно к данной организации, вольется в нее достаточно органично. С другой стороны, такая модель имеет и недостатки в плане профессионализма в определении личностных и интеллектуальных характеристик кандидата.

Модель сторонней организации (аутсорсинг). В этой модели все стадии проверки производятся сторонней организацией, специализирующейся в данной области (фирма или институт по найму рабочей силы и подготовке кадров). Начиная с первой стадии приема обращений от кандидатов, сбора и отбора резюме, включая приглашение подходящих кандидатов на личную беседу, интервью, дополнительные проверки, проведение тестов по определению интеллектуальных и личностных характеристик, способностей, ролевых ситуационных упражнений, направление в центры оценки и все другие необходимые проверки. В этой модели работодатель никак не задействован в процессе, он только направляет в стороннюю организацию свои требования, а уже эта организация проводит все необходимые процедуры от начала и до конца и направляет к работодателю отобранного ею кандидата на должность. Этой моделью пользуются обычно работодатели, в штате которых большое количество работников низшего и среднего звена. За рубежом, например, такой моделью пользуются операторы мобильных телефонов, компании – поставщики сервисных услуг, направляющие своих сотрудников для предоставления услуги и т.п. То есть работники этих компаний должны обладать определенными техническими знаниями и навыками, но компании не концентрируют внимание на личностных качествах работника.

Преимущества этой модели заключаются в том, что проверки производятся профессио-нальной и независимой организацией. Проверки будут проведены на высоком психологическом уровне, не возникнет ошибок, связанных с соображениями, не имеющими отношения к делу. С другой стороны, недостаток модели в том, что процесс осуществляется без всякого участия организации, где кандидату предстоит работать. Тут есть возможность возникновения неувязок, поскольку нет гарантии того, что отобранный кандидат действительно подойдет по духу и культурным особенностям к организации работодателя.

Комбинированная модель. В этой модели сочетаются элементы двух рассмотренных выше моделей. Процесс в начальной его стадии осуществляет предприятие-работодатель. Оно дает объявление о найме, в котором формулирует требования относительно той или иной должности в соответствии со своими потребностями и с учетом требований, определяемых традициями фирмы-работодателя. Сам работодатель принимает резюме кандидатов, рассматривает их, приглашает кандидатов на первое интервью. После интервью часть претендентов отсеивается, а остальных работодатель направляет в институт по набору работников для проведения тестов по оценке интеллектуальных данных, способностей, параметров личности, участия в ситуационных ролевых испытаниях или для прохождения оценки в специальных лабораториях – в зависимости от требований в данной ситуации. Сторонняя организация, которая проводит эти проверки, должна точно знать требования работодателя и, соответственно, определить, на каких моментах сделать акцент, на какие компромиссы нельзя идти ни при каких условиях. Эта сторонняя организация проводит также заключительное интервью со всеми претендентами и после этого передает работодателю развернутый отчет о результатах проверок, тестирования, ролевых упражнений и интервью. Этот отчет должен быть очень ясным, четким, содержательным и содержать рекомендацию по каждому из кандидатов. Заключительная фаза процесса отбора кандидатов вновь производится работодателем. Он может пригласить к себе прошедших предыдущие стадии отбора кандидатов, которые показали наилучшие результаты на стадии проверок в сторонней организации, вновь проинтервьюировать их, посмотреть, насколько они способны справляться со сложными ситуациями, провести своего рода экзамен в реальной рабочей обстановке или пригласить их на встречу с главой организации, который сделает окончательный выбор (если речь идет о менеджерах высокого звена).

Эта модель сочетает в себе преимущества двух описанных выше моделей, поскольку организация-работодатель является определяющим звеном в предварительном отборе и в принятии окончательного решения. А вот для проведения специальных работодатель обычно пользуется услугами специализированной и высокопрофессиональной организации, учитывает ее мнение. Таким способом организация-работодатель может отобрать кандидатов, обладающих наиболее высокими данными, с наиболее подходящими личностными параметрами. Эта модель позволяет также отобрать кандидата, который наиболее подходит к традициям и внутриуч-режденческой культуре работодателя, особенно по личным качествам - для работы со своими непосредственными руководителями.

Где проводятся проверки?

Как уже было сказано, проверки могут проводиться непосредственно в организации-работодателе, обычно – в одном из офисов департамента персонала / отдела кадров, который занят набором новых работников. Процесс отбора и проверки кандидатов может проходить также с привлечением специальной сторонней организации, услуги которой приобретены работодателем для проведения процесса проверки перед наймом новых работников. В этом случае различные проверки организуются в помещениях привлеченной компании и в ее офисах. Комнаты и помещения, в которых проводятся проверки, обычно бывают трех категорий:

А. Комнаты для интервью – для проведения собеседований и бесед – дознаний.

B. Комнаты для тестирования – персональные или групповые, которые также подразделяются на две категории:

1) комнаты для тестов с карандашом и бумагой (или для заполнения бланков, опросных листов);

2) компьютеризированные комнаты для проведения тестов и проверок на экране компьютера.

С. Более просторные комнаты или залы, в которых проходят ситуационные или ролевые упражнения в группах, последовательные действия (групповая динамика и др.). В этих же помещениях располагаются центры по оценке.

Особенно важно подчеркнуть желательный характер комнат / офисов для проведения личных интервью или встреч на стадии бесед-дознаний. Важно, чтобы эта комната отличалась от привычного образа стандартного офиса. Она должна быть меблирована и декоративно оформлена более мягко, с более теплой цветовой гаммой, отделана природными материалами. В ней должен возникать эффект «приглашающей», а не пугающей среды. Например, вместо казенных стульев лучше поставить кресло или даже небольшой диванчик, организовать мягкое и приятное освещение, стены украсить картинами, которые желательно поручить подобрать человеку с хорошим вкусом.

Вместе с тем, нужно создать некую дифференциацию между интервьюером/интервьюерами и интервьюируемым, чтобы подчеркнуть положение кандидата, которое отличается от положения работника уже принятого на работу. Этого можно достичь, поставив, например, для интервьюера более высокое кресло. Можно создать ситуацию, когда стол создает некий барьер между интервьюером и интервьюируемым, или когда они оба сидят достаточно свободно, но на разной высоте, как уже было сказано. При этом должно быть подходящее, правильно спроектированное освещение.

Пол желательно покрыть ковролином «от стенки до стенки» или постелить мягкий ковер. В продолжение интервью интервьюер не должен получать телефонных звонков или обращений от секретаря – никакие внешние факторы не должны мешать проведению интервью (если, конечно, не произошло что-то из ряда вон выходящее). Нужно создать атмосферу, когда интервьюируемый чувствует, что все внимание интервьюера направлено на него, что собеседование с ним как с претендентом – вопрос большой важности.

Правильная и подходящая атмосфера для собеседования с претендентом на рабочее место или разговора-дознания, или вообще разговора такого рода создается путем сочетания многих разнообразных мелких деталей в оформлении комнаты, в цветовой гамме, материалах, декорации, мебели, освещении, в спокойствии, излучаемом всеми предметами. А особенно поведением интервьюера. Это нужно для снижения напряжения, в состоянии которого и без того находится претендент, для того, чтобы позволить ему быть более естественным, свободным, открытым, не скрывающим свои способности и свое «содержание», более расположенным к содействию и взаимодействию.

Давайте введем два определения, поясняющие применение терминов в данном контексте. Итак, интервьюер – сотрудник работодателя или привлеченной организации, на профессио-нальном уровне проводящий собеседование с кандидатами.

Интервьюируемый - кандидат на рабочее место, приглашенный на собеседование.

Кто проводит собеседования (интервью)?

Учитывая важность всего, что мы вкладываем в понятие «интервьюер», предъявляемые высокие требования к его профессиональному уровню, личным качествам, его поведению с интервьюируемым, постараемся сформулировать желательный набор качеств, требуемых от интервьюера. Это человек:

- интеллектуальный уровень которого выше среднего, обладающий хорошей памятью;

- с высокой квалификацией в технике проведения интервью;

- изучивший до мельчайших подробностей резюме интервьюируемого;

- приятный в общении, с доброжелательным, располагающим лицом;

- воспитанный, аккуратно и чисто одетый;

- обладающий терпением и терпеливостью;

- располагающий к доверию;

- проявляющий расположение к интервьюируемому;

- говорящий на языке интервьюируемого, четко, ясно и без ошибок;

- обладающий высокой профессиональной этикой;

- способный мыслить быстро;

- способный к анализу и умеющий делать выводы;

- способный понять целое, видя только часть;

- с хорошим чувством юмора;

- уверенный в себе, но не самоуверенный;

- умеющий создать духовную близость и вызвать доверие;

- говорящий правду и только правду;

- обладающий приятным голосом, не косноязычный.

Разумеется, это портрет некоего идеального интервьюера, практически нет людей, сочетающих в себе все эти качества. Но это не значит, что не бывает хороших интервьюеров. Есть качества прирожденные, их невозможно воспитать и развить, но большинство качеств и характеристик хорошего интервьюера можно приобрести и развить, многому можно научиться.

Сведения, которые важно знать о кандидате

Какие характеристики важно знать о кандидате и в какой степени?

Когда мы подходим к проведению проверок, связанных с отбором кандидатов на рабочее место, нужно определиться, в каком порядке делаются проверки, установить порядок приоритетов, понять, на какие стороны обратить особое внимание. Есть темы, относящиеся к прошлому кандидата, такие как анализ резюме, проведение дознания, ознакомление с рекомендациями. Есть темы, которые связаны с настоящим временем. Сюда относятся вопросы здоровья, определение личностных параметров, графологические экспертизы и др.

Существуют также различные уровни проверок, начиная с поверхностной первоначальной проверки и вплоть до углубленного дознания. В некоторых случаях можно ограничиться только первоначальной проверкой, скажем, попросить только имена рекомендующих, но не вникать в суть рекомендации. Можно созвониться с ними и попросить либо просто устную рекомендацию или же – развернутую рекомендацию в письменном виде. Проверки различного уровня можно провести у предыдущих работодателей. Можно проверить человека по различным базам данных – милицейской, спецслужб, академических учреждений, армии и т.д.

Сверх того, можно организовать разного рода тесты и проверки – тесты для определения личностных параметров, тесты на уровень образования, тесты для определения возможностей, ролевые ситуационные упражнения, продолжительные проверки в центре по оценке. Ниже мы попытаемся прокомментировать по темам, что нужно и можно выявить по ходу проверок перед наймом на работу.

Мы не будем в рамках этого курса обсуждать проверки, связанные с профессиональным отбором, которые предназначены для выявления уровня знаний, профессиональных возможностей, опыта в профессиональной сфере. Эти проверки будут, как вы понимаете, сильно различаться при определении уровня квалификации врача и начальника отдела маркетинга,
PR-менеджера или директора школы. Мы лучше сосредоточим внимание на отборочных проверках общего плана, релевантных для любой профессиональной сферы, сделав упор на проверках личности, безопасности, лояльности и надежности. Эти проверки предназначены для прояснения личностного, «человеческого» аспекта кандидата на ту или иную должность, но не профессионального аспекта.

Основные требования к кандидату.

Обычно, когда выходит объявление о поиске кандидата на определенную должность, в нем конкретизируют требования относительно той или иной должности, перечисляют документы, которые кандидат должен представить уже на первой стадии.

Практически всегда каждого из кандидатов просят на первом же этапе представить резюме – базовый документ, в котором самим кандидатом приводятся данные о его положении, образовании, опыте. Иногда просят вместе с резюме отправить копию некоторых документов – паспорта, документа об образовании (аттестаты, дипломы и пр.), документов о прохождении различных курсов, курсов повышения квалификации. Могут попросить документы, подтверждающие профессиональный опыт и стаж, зачастую просят письменные рекомендации.

Это требования базовые. В некоторых организациях и крупных фирмах есть собственные специальные бланки претендентов на вакансии или конкурсные анкеты (таковые обычно встречаются в правительственных и муниципальных организациях), в которые обычно включаются бланки анкет, которые кандидат должен заполнить. К таким бланкам часто просят присоединить фотографию кандидата. Иногда в этих анкетах есть пункт о рекомендациях, в которых кандидат должен написать фамилии рекомендующих его людей (обычно – двух-трех), которые достаточно хорошо с ним знакомы, указать их координаты, места работы и должности.

На следующих этапах отбора перед наймом на работу, когда доходят до стадий более детального отбора, кандидата могут попросить пройти дополнительные проверки – результаты медицинских исследований (в некоторых странах есть специальные бланки отказа от врачебной тайны – тогда работодатель может самостоятельно сделать запрос в медицинское учреждение). Для правительственных или разного уровня армейских должностей часто требуется подписать расписку о неразглашении тайны, могут быть и другие документы.

Все эти материалы составляют основу для отбора и процесса проверки перед наймом на работу. Сам процесс мы опишем ниже.

Мы остановимся на следующих темах:

• резюме;

• проведение дознания;

• сопровождающие проверки (медицинские, графологические и др.);

• тесты и проверки личностных параметров (включая особые элементы для менеджеров);

• детектор лжи (полиграф);

• проверка по сведениям различных баз данных.

Ниже мы подробно остановимся на каждой из этих тем.

Автобиография (резюме). Практически не встречается объявлений, приглашающих канди-датов на какую-либо должность, в котором не указывалась бы необходимость в качестве первого шага переслать такой базовый документ, как резюме (C.V.), на основании которого осуществляется первичный отбор обратившихся претендентов.

Таким образом, резюме – это своего рода ключ или первоначальная визитная карточка кандидата. Поэтому, с одной стороны, оно должно в достаточной степени отражать характеристики кандидата, и не должно содержать заведомо ложных сведений и искажений, но при этом, быть лаконичным, содержать только факты.

Речь идет о документе, состоящем из одной - двух страниц (объем резюме зависит от возраста и профессионального опыта). Не будем ожидать одинаковых по объему и содержанию резюме от
25-летнего выпускника университета и 41-летнего кандидата, который уже занимал 2-3 руково-дящие должности.

Рассматривая резюме кандидата, которое, как было сказано, является основным, базовым из требующихся от кандидата на любую должность документов, нужно заострить внимание на нескольких основных пунктах и убедиться, что эти пункты присутствуют в документе. Как уже было сказано, нужно учитывать возраст кандидата, образование, профессиональный статус кандидата. Необходимо, естественно, учесть факторы, влияющие на объем и уровень подробности резюме. Релевантными точками в данном случае оказываются:

1) учреждения, где кандидат получил образование, прошел курсы и стажировки;

2) достижения в учебе, степени, проведенные исследования, написанные книги, статьи;

3) опыт работы – предыдущие места работы (включая должности, а в некоторых случаях – зарплату);

4) количество мест, где работал кандидат, продолжительность работы в каждом из них, причины перемены рабочих мест;

5) мнение и рекомендации прежних работодателей;

6) личные данные – женат / замужем или разведен, есть ли дети, первый ли брак или был в браке раньше;

7) «общественные» данные – втянутость в общественную жизнь, участие в политической жизни, связь с людьми, коммуникабельность;

8) уголовные данные – наличие судимостей, прохождение в судебных процессах, задержания и аресты, банкротства, гражданские или уголовные иски, страховые иски, наличие справки о несудимости;

9) данные из сферы безопасности – наличие в прошлом записей о проблемах в области безопасности, категория безопасности, служба в армии, служба на государственных должностях, особые обстоятельства в сфере безопасности;

10) общественные характеристики – к какому кругу принадлежит кандидат, продолжительные связи, проверка мнения знакомых;

11) медицинские данные – записи в медицинских картах (требуется отказ кандидата от сохранения врачебной тайны), госпитализации, операции, иные медицинские проблемы, тяжелые и хронические заболевания, постоянный прием лекарств, проблемы с душевным здоровьем, лечение или консультации у психолога или психиатра, лечение или госпитализация в психиатрических клиниках;

12) наркотики и алкоголь – привязанность в прошлом и настоящем, употребление наркотиков или алкоголя в прошлом и настоящем, вид наркотиков, в каких количествах и на протяжении какого времени употреблял;

13) сексуальные отношения – супруг / супруга, сексуальные предпочтения (ориентация), медицинские проблемы в половой сфере в прошлом или в настоящем;

14) подтверждение данных резюме посредством рекомендаций, опроса знакомых и работодателей, проверка записей в базах данных, проверка на детекторе лжи. Если проверка включает в себя и дознание, подтверждение данных осуществляется и в этих рамках.

Как уже было отмечено, резюме – это базовый документ, в котором самим кандидатом приводятся данные его положении, образовании, опыте. Это первый из документов, который потребует любой работодатель при поиске кандидата на почти любую должность, любого уровня. Правильно построенное резюме может облегчить путь кандидата к прохождению дальнейших проверок по отбору, а отсюда - высокая степень важности этого документа.

Проведение дознания. Дознание – процесс выяснения обстоятельств личной, общественной и трудовой биографии кандидата на вакансию путем изучения и проверки документов и баз данных. Всеобъемлющее расследование, дознание о человеке, являющемся кандидатом на какую-либо должность, - это задача многогранная и многослойная, продолжительная, деликатная и дорогая. Поэтому эту стадию проверок при приеме на работу проводит не каждый работодатель. Иногда удовлетворяются «сокращенным» вариантом дознания, покрывающим относительно небольшой период времени – недавнее прошлое – и только ближнее окружение, близких знакомых кандидата. То же относится и к его профессиональной деятельности в прошлом.

Обычно только организации, структуры и учреждения, чья деятельность является деликатной (с точки зрения армейской, разведывательной, связанной с безопасностью или чем-то иным в этом роде), обладающие мощной организационной структурой и многочисленными кадрами, способны и нуждаются в проведении всеобъемлющего дознания относительно кандидатов на вакантные должности в этих структурах. Но и в этом случае принято, что только те кандидаты, которые успешно прошли большинство стадий отбора, пройдут на конечном этапе проверки и стадию дознания. Это делается для того, чтобы не проводить дорогостоящие процедуры по дознанию для кандидатов, которые могут отсеяться на других этапах проверки и отбора.

Основательное и всеобъемлющее дознание – это не одноразовая процедура, но процесс достаточно долгий, включающий в себя несколько этапов, часть из которых – при прямом участии самого кандидата, а часть – в его отсутствие. К последним относятся, например, беседы с рекомендателями. Некоторые этапы предполагают наличие дополнительных участников, кроме кандидата и дознавателя. Перечислим эти этапы.

1. Первый этап.

Обычно принято начинать процесс дознания с личного интервью, которое дознаватель (интервьюер) производит с самим кандидатом. Вместе с кандидатом дознаватель проходит пункт за пунктом его резюме, вдаваясь в мельчайшие подробности. После этого он концентрируется на ключевых точках, которые выявились на предыдущей стадии - предварительном интервью. Обычно это ключевые моменты, релевантные относительно требований вакансии, на которую претендует кандидат.

Проводящий дознание человек должен быть достаточно квалифицирован в технике проведения интервью, уметь «разговорить» собеседника, вникнуть в мельчайшие подробности резюме кандидата. Надо, чтобы дознаватель не вызывал своим поведением подозрительности, напряжения, неприязни или стресса у интервьюируемого. Наоборот, располагал к себе, в какой-то степени сдружился с ним, вызвал его доверие. Для этого целесообразно пользоваться соответствующими психологическими методами, проявлять деликатность, недюжинное терпение и эмпатию (сопереживание, вчувствование).

В процессе дознания разговор может зайти в числе прочего и в весьма личные, интимные и деликатные сферы интервьюируемого. Необходимо, чтобы тот был откровенен с дознавателем. В том числе – относительно весьма интимных сторон своей жизни. Человек не перед каждым готов раскрыться. Это требует от дознавателя высокой профессиональной этики, способности быстро воспринимать и анализировать информацию, делать выводы, понимать целое на основе частностей, моментально и достойно реагировать. Дознаватель не должен быть импульсивен, нетерпелив или нетерпим. Поэтому каждый, кто занимается интервьюированием или дознанием, обязан пройти основательную подготовку.

Очень важно создать располагающую обстановку.

В процессе дознания возникают разнообразные вопросы, на которые невозможно получить немедленный и полный ответ. Дознаватель записывает для себя различные примечания, имена людей, с которыми позже ему нужно будет встретиться, ключевые события и обстоятельства, которые понадобится изучить до конца, определенные детали и подробности, подтверждение которым он должен получить и т.д. Обычно первое интервью на стадии дознания может продолжаться довольно продолжительное время – от двух до пяти часов, в зависимости от существа вопроса и личности интервьюируемого.

2. Второй этап.

Этот этап дознания проводится дознавателем без присутствия интервьюируемого (кандидата на рабочее место). Дознаватель основывается на записях, сделанных по ходу интервью, в сочетании с резюме, представленным кандидатом. Этот этап преследует следующие цели.

1. Подтверждение данных и информации о кандидате.

2. Проверка рекомендаций.

3. Проверка безопасности путем изучения различных открытых баз данных.

4. Подтверждение информации документами и удостоверениями.

1. Подтверждение данных и информации.

Автобиография и записи, сделанные по ходу интервью, дают огромный объем данных, и нет ни возможности, ни необходимости их подтверждать.

При первоначальном изучении материалов нужно обратить внимание на возможные разрывы между датами следующих друг за другом в резюме событий или на какие-то противоречия, не находящие простого и разумного объяснения. Иногда в процессе интервью для таких неувязок находятся понятные объяснения, иногда – нет. Порой неувязки возникают в процессе проведения интервью. Когда возникают необъясненные временные «провалы» в резюме, это требует проверки. Возможно, «исчезнувший» период времени может содержать какие-то события или обстоятельства, которые кандидат не хочет упоминать, чтобы не снизить свои шансы на успех. Конечно, в этих провалах необходимо покопаться. Рассмотрим пример.

В резюме кандидата написано:

1990-1993 – служба в армии;

1993 – путешествие за границей;

1995-1998 – учеба в университете.

В указанной последовательности событий отсутствует 1994 год. Из написанного не ясно, чем занимался кандидат в период времени между путешествием за границу и учебой в университете. Возможно, этот период не описан без всякого умысла, за этим не скрывается желание утаить какую-то информацию. Но не исключено, что неупоминание 1994 года связано с какими-то неприятными событиями, произошедшими тогда. Это может быть провал на вступительных экзаменах в университете, или в этот период произошло что-то крайне неприятное. Человек мог оступиться, даже оказаться под следствием или в тюрьме. В любом случае этот момент требует выяснения.

Нужно обратить внимание и на то, кого кандидат указывает в качестве своих рекомендателей. Это могут быть люди из дружеского окружения кандидата, родственники, коллеги, руководители или подчиненные. Следует выяснить, связаны ли все рекомендующие с одним и тем же периодом жизни кандидата (например – армейские друзья или соученики по университету). Может статься, что все, кто рекомендуют кандидата, – его коллеги по одному из мест работы. А может быть все рекомендующие кандидата люди – из разных периодов жизни кандидата, из разных кругов.

После такого первичного рассмотрения можно перейти к стадии подтверждения данных. Нужно решить, на чем сосредоточиться. Обычно наиболее значимы периоды обучения, профессиональных переподготовок, предыдущие места работы, включая данные о занимавшихся кандидатом должностях, должностных обязанностях, продолжительности работы в каждой должности. Необходимо проанализировать надлежащим образом всю трудовую биографию кандидата: какие должности он занимал, в каких компаниях, какого уровня, в течение какого времени и т.д. Человек, занимавший руководящие должности в продолжение длительного времени, совсем необязательно – хороший руководитель. Может быть речь идет о человеке, который каждый год меняет работу и работает менеджером у нового работодателя, пока тот не поймет, с кем имеет дело и не уволит его. В любом случае, следует проверить, чем объясняется частая смена рабочих мест, которая свидетельствует о недостатке стабильности в работе.

Но и человек, который долгое время занимает одну и ту же должность (к примеру, руководит отделом Х на протяжении 14 лет подряд), требует углубленной проверки. Может быть, он просто очень успешно справлялся с должностными обязанностями и поэтому оставался на этой должности долгое время. Но не исключено, что он был «серым», посредственным работником, поэтому не продвигался по служебной лестнице, не получал более высоких должностей, «застрял» в должности, на которой не добился особых успехов.

Выбирая рекомендателей или людей, с помощью которых мы хотим подтвердить данные, желательно выбрать по одному рекомендателю из каждого периода жизни кандидата, или по одному рекомендателю с каждого места его работы или учебы. Нет смысла проверять
трех рекомендателей с одного и того же места работы – только если кандидат работал там очень долгое время. Но и в этом случае стоит проверить одного рекомендателя, который был непосредственным руководителем кандидата, одного, который занимал равную позицию и одного подчиненного (работавшего под руководством кандидата). Таким образом можно получить информацию с разных точек зрения, под разными углами и более правильно, многосторонне выяснить личность кандидата.

Нужно дифференцировать стадии подтверждения данных и получения рекомендаций. Если первая предназначена только для того, чтобы убедиться в правильности и правдивости приведенных кандидатом фактов и сведений о себе, то вторая нужна для выяснения мнения людей, хорошо знакомых с кандидатом. Иногда можно выполнить обе стадии одновременно. Скажем, обратившись к рекомендателю, узнать его мнение о кандидате, получить рекомендацию и, в то же время «между делом» получить от рекомендателя информацию, которая подтвердит данные, переданные кандидатом. К примеру, что тот был руководителем кадровой службы в некоей фирме в течение пяти лет или что его очень любили сотрудники его отдела, или любую другую подробность. Подтверждение данных может быть получено посредством прямо поставленного вопроса: «Сколько времени господин Иванов руководил кадровой службой?». Можно и косвенно, в процессе разговора, получения рекомендаций или выяснении мнения, задать определенные «наивные вопросы» рекомендателю, с тем, чтобы получить подтверждение определенных данных или фактов, исходя из рассказа рекомендателя. Понятно, что некоторые данные можно подтвердить не путем общения с людьми, а обращаясь к сведениям различных компьютерных баз данных или в те или иные государственные учреждения, муниципальные организации или иные, структуры, которые могут подтвердить информацию или релевантность данных, которые нас интересуют. Скажем, таким образом можно проверить, значится ли человек среди выпускников такого-то года определенного факультета в университете. Такого рода проверки ограничены законами о неприкосновенности личности или о врачебной тайне, и об этом нужно помнить.

Очень важно делать эту работу систематически и не забыть, не пропустить ни одной детали. Мы бы рекомендовали составить упорядоченный перечень пунктов, которые (на основании первичного анализа резюме и интервью, а также заметок, сделанных по ходу дознания) выделить для подтверждения относящихся к этому пункту фактов или данных. Из всех перечисленных в скобках материалов должен появиться список пунктов, требующих подтверждения. Эти пункты нужно разделить по группам и темам (по рекоменда-телям, по периодам времени, по местам работы), после чего можно приступить к подтверждению данных посредством:

• беседы по телефону;

• писем или факсов;

• электронной почты;

• личных встреч и бесед;

• проверки компьютерных баз данных.

Если после этой стадии возникает тень сомнения относительно определенных данных, или неясны какие-то факты, или какая-то информация не вполне достоверна – требуется провести дополнительные проверки. Их можно провести посредством дополнительной беседы с кандидатом, которая будет как бы продолжением, дополнением интервью-дознания. Причем в этом разговоре важно «закрыть» все неясности и неувязки, которые остались невыясненными, не оставлять никаких сомнений. Окончательное решение, черта, подведенная под результатами дополнительного дознания, должно быть однозначной рекомендацией - продолжать ли проверку кандидата или отвергнуть его по результатам дознания.

2. Проверка рекомендаций.

Из всех источников информации, документов, удостоверений, резюме и прочих материалов, обычно наиболее значима информация, получаемая от людей, хорошо знакомых с кандидатом, работавших, учившихся или служивших в армии вместе с ним, долгое время поддерживавших с ним близкие отношения и т.п.

Люди, которые работали вместе с кандидатом или были тесно связаны с ним значительный период времени, могут достаточно хорошо осветить человеческие качества кандидата, его способности, терпение, понятливость, чувствительность, чувство юмора, степень ответственности и другие личные качества. Эта информация имеет большое значение, особенно применительно к должностям, где личность важнее формального образования.

Принято просить самого кандидата на занятие вакансии назвать несколько имен (2-4) и координаты рекомендателей, хорошо его знающих. Нужно изначально предположить, что кандидат назовет имена людей, мнение которых о нем будет положительным. Иначе зачем ему называть этих людей? Поэтому к их рекомендациям нужно относиться как к информации правильной, но частичной, не полной.

Есть два пути получить от рекомендателей информацию, свидетельствующую о кандидате. Первый – попросить письменные рекомендации и второй – провести с ними личную беседу.

Оба эти пути важны и дополняют друг друга. У каждого есть достоинства и недостатки. Письменная рекомендация значима с той точки зрения, что к письменному тексту относятся с большим уважением, чем к сказанному. Пишущий видит в письменной рекомендации формальный документ, ко многому обязывающий, собственноручно подписанный. Поэтому он будет осторожнее и точнее в своих оценках, не рассыплется в комплиментах, но постарается отразить реально достоинства кандидата. Вместе с тем очевидно, что пишущий постарается обойти отрицательные стороны кандидата, а если его мнение о кандидате отрицательно – он откажется писать рекомендацию.

Устные рекомендации обычно воспринимаются как менее обязывающие, но с другой стороны, используя правильные подходы, можно получить с их помощью немало важной информации о кандидате. Когда обращаются к рекомендателю в личной беседе, дополнительно к самой рекомендации можно услышать дополнительную информацию, понять «фоновые» особенности, уяснить его отношения с кандидатом. Поняв один факт, спроецировать его на другие. Прислушаться к интонациям, к «музыке» рассказываемого, понять рассказанное не только буквально. Поэтому личная беседа имеет ряд преимуществ по сравнению с письменной рекомендацией, которую невозможно «разговорить».

Мнения и письма-заключения.

Дополнительно к рекомендациям можно обратиться к прошлым работодателям, которых кандидат не отметил в качестве рекомендателей, попросить их дать письмо-заключение о кандидате как о человеке, занимавшем определенную должность или выяснить их мнение о кандидате. Это вполне легитимный путь. Такое заключение, не попадающее в рамки рекомендаций, находится в рамках обмена информацией о качестве выполнения должностных обязанностей кандидатом. Он вполне может навести на какие-то отрицательные черты кандидата, поскольку разговор тут не о рекомендации. В любом случае такое заключение будет более объективным, чем рекомендации, данные людьми, выбранными самим кандидатом. Поэтому к рекомендациям нужно относиться с известной осторожностью и не только придирчиво прочесть то, что в них написано, но и обратить внимание на то, что в них не написано, но иногда имеет немалое значение. Например, мнение о кандидате может содержать такие моменты: «работал на данном месте 4 года и проявил настойчивость и целеустремленность». Это формулировка нейтральная и вежливая, не подчеркивающая каких-то выделяющихся черт кандидата, т.е. фраза написана для того, чтобы «отвязаться» (вроде той, что сказал однажды об одном человеке Моше Даян – «он хороший парень в плохом смысле слова», имея в виду, что этот человек хороший, но сказать о нем нечего). Может быть и такое мнение о кандидате: «работал 4 года на данном месте, проявляя выдающуюся инициативу, потрясающую способность к продвижению рабочего процесса и управлению работниками» - тут абсолютно иной вес и иное значение вещей. Поэтому важно прочесть не только то, что написано в рекомендации, но и то, что могло быть, но не было написано.

Выводы.

Стадия проверки рекомендаций и сбора мнений и заключений относительно занимавшихся должностей, собственно говоря, дополняет, вместе со стадией подтверждения данных, портрет кандидата, нарисованный на основании его резюме и беседы-дознания с ним.

Теперь остались еще две стадии проверки, которые являются по существу техническими, но имеют большое значение.

3. Проверка безопасности.

В ряде организаций, особенно – в правительственных организациях или в структурах, «чувствительных» к вопросам безопасности или разведки, принято проводить проверку безопасности на первом этапе, раньше всех других проверок кандидата. Иногда эту первую проверку называют «проверкой записей». Причина такого названия в том, что иногда можно найти записи, свидетельствующие о кандидате и дающие основания отказать ему в связи с несоответствием требуемому уровню безопасности. Это могут быть подозрения или нарушения в сфере безопасности, записи о криминальном прошлом, наркотики, принадлежность к экстремистским или связанным с насилием группировкам, другие порочащие его происшествия в его прошлом. Эта первоначальная проверка производится с помощью баз данных полиции (милиции), служб безопасности, иногда – МВД. Ее важность в том, что она прокладывает путь к продолжению процесса отбора, если ее результаты положительны, или же – по ее результатам (если они отрицательны) та или иная кандидатура сразу же отметается. Тем самым экономятся время и деньги на проведение дальнейших процедур отбора.

Проверка записей и первичная проверка безопасности должны отсеять всех, на кого может пасть подозрение или есть материалы о событиях криминального характера, или из сферы безопасности в его прошлом. Тем самым – для правительственных учреждений не возникает шанса ввести к себе троянского коня или человека, способного передать конфиденциальную информацию тем, кому она не предназначена.

Проверка безопасности производится в основном проверкой баз данных и подбора, если таковые имеются, прошлых записей, свидетельствующих о кандидате. Ситуация, когда какие-либо прошлые записи отсутствуют, свидетельствует об абсолютно «чистом» прошлом кандидата. В этом случае можно продолжать выполнение процедур отбора перед приемом на работу.

Проверка может проводиться по данным милиции, МВД, судов, служб безопасности (спецслужб) и т.п. В каждой стране – как это в ней принято, в соответствии с существующими в ней релевантными базами данных.

В случае, если имеются какие-либо записи в судах или свидетельствующие о криминальном прошлом, нужно проверить их по существу. Может быть, человеку вменили штраф за строительство навеса на дачном участке без соответствующего разрешения или нечто подобное, не имеющее клейма позора. Такое прошлое не может, конечно, послужить основанием для отказа человеку в праве быть кандидатом на вакантную должность. Напротив, может встретиться запись или судимость, связанные с мошенничеством, утаиванием доходов, получением взятки, воровством, которая с точки зрения работодателя ставит жирную точку в процессе проверки такого кандидата.

Важно подчеркнуть значимость проверки с точки зрения безопасности, особенно относительно правительственных или муниципальных должностей. Человек, у которого были связи с иностранными разведками, например, или связанный с организациями во враждебных странах, или человек, которого подозревали или обвиняли в несанкционированной передаче информации или чем-то подобном – почти наверняка немедленно будет снят с дистанции, когда речь идет о вакансиях, требующих доверия и лояльности или в правительственных учреждениях, в науке. Обвинения или подозрения в употреблении наркотиков или алкоголизме, применении в прошлом насилия – также немедленно ведут к снятию кандидата с дистанции.

4. Подтверждение данных по документам и удостоверениям.

Эта стадия является чисто технической стадией проверки и может быть осуществлена как первая или последняя, или любая другая – это определяется соображениями и порядком приоритетов работодателя, проводящего проверку работников перед наймом.

Необходимо помнить, что для каждой должности, каждой вакансии есть ряд формальных требований – определенный опыт работы, та или иная академическая степень. Чаще всего требуется академическая степень в определенной области (право, экономика, инженерные дисциплины и т.д.). Иногда требование об академической степени носит общий характер и определяет общий академический уровень, требуемый от кандидата.

Средство подтверждения академической степени или повышения квалификации, перепод-готовки, прохождения тех или иных курсов – представление соответствующих документов. Так что уже на достаточно ранних стадиях проверки перед приемом на работу кандидата стоит попросить представить свидетельствующие об уровне образования документы.

Обычно принято производить первоначальный отбор кандидатов на основании резюме, которые они посылают. Только после того, как отсеивают абсолютно неподходящих по всем требованиям кандидатов, начинают рассматривать оставшихся. На достаточно ранней стадии их просят представить документы, справки, удостоверения и рекомендации, свидетельствующие об их образовании, профессиональном опыте, успехах на прошлых местах работы и т.п. Кандидаты передают соответствующие документы и иные требуемые бумаги. Нужно произвести проверку и подтверждение этих документов. Этот этап не всегда принято проводить, и он не является обязательным и проводимым автоматически. В основном подтверждение документов осуществляют только в случае отбора кандидатов на очень высокие или очень «чувствительные» должности, а также – когда возникает какая-то проблема, подозрение, сомнение и т.п.

Подтверждение – это не только проверка того, что документы настоящие, но и выяснение - каким академическим учреждением присвоена академическая степень, признано ли это академическое учреждение или нет, в какой области кандидат получил степень и соответствует ли она предъявляемым требованиям.

Что же принято проверять? Документы, свидетельствующие об образовании, удостоверения о государственной службе или службе в армии, академические или научные достижения. Такая проверка не всегда возможна. Иногда приходится сталкиваться с дипломами зарубежных университетов из далеких стран. Если же прошло много времени с момента выдачи удостоверения, то зачастую возникает проблема, связанная с тем, что трудно или невозможно найти в этих странах соответствующие записи или упорядоченную информацию. Это в особенности относится к неразвитым странам, странам третьего мира.

Образование или опыт?

С другой стороны, важно помнить, что в последние десятилетия первая академическая степень превратилась в некий приемлемый образовательный минимум. Она практически обязательна для занятия многих должностей. И уж конечно, когда речь идет о должностях руководящих. Поэтому практически нет никакого смысла, никакой необходимости производить полномасштабные проверки для подтверждения документов о первой академической степени. Принято проводить проверку только относительно второй и более высоких академических степеней.

В дополнение к сказанному отметим, что всегда стоит обращать внимание на опыт работы. Все в большей степени работодатели, а особенно – крупные компании, обращают внимание на опыт, а не на формальное образование и дипломы или свидетельства. Так что многие предпочтут работника с первой академической степенью и пятнадцатилетним опытом (успешным, конечно), нежели кандидата со второй или третьей степенью, но абсолютно не имеющего опыта работы.

Итак, на стадии подтверждений стоит сконцентрироваться на проверке периодов практической деятельности, представленных кандидатом в резюме. Проводить такие проверки лучше всего беседуя с прежними работодателями, а не с представителями образовательных учреждений, где учился кандидат.

Конечно, в идеальном случае кандидат сочетает в себе образование и достойную профессиональную подготовку с продолжительным позитивным опытом профессиональной деятельности.

Сопровождающие проверки.

Процесс отбора, предшествующий найму на работу, дополнительно к отбору посредством документов (резюме, дипломы, удостоверения, свидетельства), к отбору посредством дознания, включает в себя ряд сопровождающих проверок, применяемых в качестве дополнительных опций в зависимости от конкретной ситуации. Эти проверки предназначены для того, чтобы дополнить картину, нарисовать полноценный портрет кандидата и выявить дополнительные данные, релевантные для соответствующей вакансии.

Графологическая проверка.

Некоторые работодатели просят кандидатов на определенные вакансии пройти графологи-ческую проверку. Это требование может быть сформулировано открыто как часть процедуры отбора кандидатов, а может быть – скрытым, замаскированным в просьбе представить резюме, написанное от руки (или в просьбе представить написанным от руки какой-либо иной документ). В последние годы графологической экспертизе придается все большее значение. Хотя необходимо подчеркнуть, что такая экспертиза не может являться самостоятельным этапом в процессе отбора, но является дополняющим средством в ряду других проверок. Иногда речь идет о проверке, сводящейся только к анализу почерка, но иногда графологическая экспертиза включает в себя анализ рисунка или рисунков. И экспертиза почерка, и анализ «рисунка дерева» или «рисунка семьи» и т.п. являются частью проверок личностных данных (проверок «направления»), поэтому остановимся на них подробнее ниже, в разделе, где мы будем говорить о проверке и анализе личности.

Врачебные проверки.

Еще один вид дополняющих проверок – проверки врачебные. Речь идет как о проверках здоровья общего характера, так и о специфических проверках, связанных с требованиями, определяемыми особенностями той или иной профессии, должности. К примеру, необходимы основательные проверки физического развития и эргометрия для тех, кто планирует работать охранниками или пожарными, где физическое здоровье – неотъемлемое требование, связанное с должностными обязанностями, которые им предстоит выполнять.

Многие работодатели проводят проверку здоровья не только как часть процесса отбора при найме на работу, но и периодически – раз в определенный период времени, для всех сотрудников или для определенных групп сотрудников. Это характерно для таких мест, где здоровье работников может пострадать, например, различные химические и нефтехимические заводы, асбестовые и цементные заводы, карьеры, центры изучения ядерной энергии. К таким категориям работников относятся подводники, полицейские, пожарные, охранники, часть военнослужащих
и т.д.

Для таких мест и категорий работников речь идет не только об отборе при найме на работу, но и об отборе и врачебном контроле на постоянной основе, в процессе работы, такой контроль является непременным условием продолжения работы.

Могут проводиться и частичные, специфические врачебные проверки, связанные с проверкой определенных качеств. К таковым относятся проверки: слуха, зрения, координации движений, быстроты реакций и т.п. Эти проверки особенно необходимы для таких профессий как: летчик, наблюдатель и др.

Тема врачебных проверок важна, в первую очередь, для самого работодателя и кандидата, но она важна и для возможных последующих страховых исков. То есть тот факт, что работник прошел проверку до приема на работу и был признан здоровым, может помочь ему взыскать страховую компенсацию с фирмы-работодателя как возможного источника возникшего заболевания или проблемы медицинского характера. Например, в последнее время выяснилось, что медицинские комиссии в ряде западных стран признали раковые заболевания у ряда работников ущербом, связанным со спецификой работы.

Периодический врачебный контроль важен и для работодателя как средство раннего выявления заболеваний, позволяющее предотвратить их развитие в негативном направлении.

Итак можно выделить несколько типов проверок, причем каждый из них характерен для различных видов повседневной работы и различных работодателей.

Виды проверок.

• Общие проверки и проверки физического развития.

• Всеобъемлющие медицинские исследования и проверки (обычно проводятся в связи с медицинским страхованием).

• Специальные медицинские проверки для определенных видов работ.

Многие работодатели вообще не проводят медицинских проверок, поскольку сфера деятельности их предприятий таковых не требует. Фирмы, работающие в сфере высоких технологий, сервисные компании, компании, занимающиеся торговлей и финансами, банковской деятельностью, ценными бумагами и т.д. не нуждаются во врачебном контроле своих работников при приеме на работу. С другой стороны, есть профессии и должности, для которых врачебная проверка – обязательное условие для приема на работу (к примеру – летчики или штурманы самолетов).

Те работодатели, у которых принято проводить врачебные проверки того или иного типа в качестве части мероприятий по отбору кадров для найма на работу, не проводят их собственными силами. Они обычно направляют кандидатов для проведения проверок в профессиональные учреждения – больницы, клиники, специальные лаборатории и центры. Некоторые привлекают частнопрактикующих врачей и независимые лаборатории.

Проверки и экзамены на личные и интеллектуальные качества

Мы уже отмечали выше, что помимо проверки профессиональных знаний и способностей весьма важны проверки, выявляющие человеческие и душевные качества кандидата. Эти характеристики важны для выбора любого работника, но особенно - при выборе претендентов на руководящие должности.

Для работодателя, принимающего человека на должность с высокой степенью ответственности, связанную с управлением, очень важно заранее знать о нем как можно больше. Один из путей узнать человека – изучить его прошлое, второй путь – предложить ему пройти тесты и проверки, которые послужат действенным и реальным средством выяснения возможностей человека в данной должности, его потенциального успеха в будущем.

Речь пойдет о трех основных подгруппах тестов:

• тесты по анализу личности;

• тесты по определению интеллектуальных данных и способностей;

• симуляционные оценивающие упражнения.

Виды тестов.

А. Тесты для определения личностных параметров.

Есть множество разнообразных видов тестов для определения параметров личности. Часть из них – это набор вопросов, часть проводится с помощью снимков, рисунков, чернильных пятен (тесты Роршаха), различных тестов - перспективных оценок (проецирующих тестов, Projection).

Разнообразные личностные тесты предназначены для различных целей, но все они объединены общей задачей, одним «общим знаменателем» - раскрыть и прояснить как можно больше сторон личности проверяемого. То есть, тестирование личности не является проверкой достижений, не предполагает количественных оценок, не призвано выявить когнитивные способности и возможности, как в случае тестов на интеллектуальные качества (IQ). Личностные тесты не объясняют и не анализируют процессы или причины – почему определенный человек вспыльчив, другой – «схватывает на лету», третий обладает чувством юмора, а четвертый – творческая личность. Личностные тесты - это тесты, которые представляют человека с его постоянным набором личностных характеристик, каковыми они являются в настоящий момент. Описание личности может быть в большей или меньшей степени подробным, основательным и глубоким – в зависимости от характера теста и от предъявленных требований. Личностные тесты оценивают постоянные характеристики человека и общую картину этих характеристик, которая является индивидуальным набором черт для данной специфической личности, единственной в своем роде и не имеющей «копий».

Можно, конечно, составить классификацию видов личностей, разделить их на интровертные (обращенные на себя) и экстравертные (обращенные на окружающее), но это – лишь общие определения. Понятно, что нет абсолютно интровертных или абсолютно экстравертных людей, а поэтому важно определить местоположение каждой личности на некоей условной шкале, соединяющей эти два полюса. То же относится и к другим характеристикам, другим обобщениям. В дополнение к сказанному отметим, что личностные тесты могут дать определенную и вполне ясную индикацию относительно негативных, «мешающих» черт характера. Это может быть склонность к патологическим явлениям в поведении, скрытая склонность к насилию или какие-то иные «помехи» и признаки явлений, которые несовместимы с требованиями соответствующей должности и не могут быть выявлены в процессе обычного интервью с кандидатом.

В заключение следует сказать, что личностные тесты «вычерчивают» как бы подробный «профиль» параметров – персональный и качественный – характеризующий именно проверяемого человека. Нет сомнений, что такой «профиль» может существенно помочь в процессе отбора кандидатов при приеме на работу. Ведь он показывает человека таким, каков он есть, с его индивидуальными человеческими качествами. А это дает возможность работодателю принять решение, подходит ли данный человек для занятия определенной должности или нет.

Б. Тестирование интеллектуальных данных и способностей.

Есть различные виды тестов на интеллектуальные данные, принятые на сегодняшний день. Даже сам термин IQ (коэффициент интеллекта) претерпел различные превращения с тех пор, как появились на свет тесты на выявление интеллектуального уровня Стэнфорда - Бина, тест Векслера и другие.

Наиболее упрощенно смысл интеллектуального тестирования или IQ сводится к проверке интеллектуального уровня человека. IQ (коэффициент интеллекта) - некая общая способность, выражающая интеллект одним суммарным цифровым показателем. Скажем, если ребенок десяти лет показал результат 120 баллов, это значит, что его интеллектуальный уровень соответствует
12 годам. Другими словами, на 20% выше среднего для детей его возраста. Напротив, если десятилетний ребенок набрал лишь 90 баллов, это значит, что его интеллектуальный уровень соответствует среднему уровню детей девяти лет, т.е. на 10% ниже среднего для детей его возраста. Проще говоря, IQ или «удельный вес» - это отношение интеллектуального возраста, показанного тестом, к хронологическому возрасту проверяемого, выраженное в процентах.

Рассмотрим пример:

Хронологический возраст проверяемого – 8 лет.

Возраст в соответствии с тестом – 10 лет.

Расчет IQ дает – 10 : 8 ? 100% = 125%.

Понятно, что когда речь идет о проверке взрослых людей, расчет IQ отличен от того, который приведен в примере. В определенном возрасте интеллектуальный уровень достигает некоего постоянного значения и более не развивается. Поэтому нам не удастся выявить разницу между средними значениями IQ для людей 35-летних и, скажем, 36-летних. Естественно, что тесты IQ учитывают это обстоятельство в расчете уровня IQ, который присваивается взрослому прове-ряемому.

Обычно тест IQ подразделяют на подпункты, выявляющие различные потенциальные возмож-ности: способность выражать мысли, математические способности, графические способности, творческие способности и т.д.

Отметим также, что в последнем поколении появилось понятие глубины и многосторонности интеллектуального уровня. То есть сегодня говорят о множественности интеллектуальных уровней, а понятие эмоциональной интеллектуальности практически приобрело статус научного понятия.

Таким образом, сегодня тесты по определению интеллектуального уровня, их результаты значительно более многогранны, чем раньше, и стремятся описать проверяемого человека достаточно подробно, с разных сторон, не ограничиваясь только присвоением определенного балла IQ, но вычерчивая его интеллектуальный «профиль» подробно и многогранно.

В этом «профиле» особое значение имеет детализация различных способностей человека, которые были выявлены в подпунктах теста на определение интеллектуального уровня.
Т.е. выявленные высокие математические способности дают возможность направить человека в иную профессиональную сферу, нежели хорошая способность к словесному выражению своих мыслей или высокие творческие данные. Это имеет немалое значение, особенно когда речь идет о направлении человека на определенную профессиональную стезю или о выявлении степени пригодности человека к определенной должности в рамках отбора перед наймом на работу.

В. Упражнения-симуляции и комплексные оценки.

Если тесты по определению характеристик личности являются попыткой вычертить профиль характерных черт определенного человека, а тесты по определению интеллектуального уровня призваны вычертить профиль его возможностей, то упражнения-симуляции - это упражнения для определения интеллектуальных и личностных характеристик с точки зрения их практического применения. Эти упражнения строятся по принципу приближенности к реальности в различных и многогранных ее проявлениях, включающих как самого человека, так и множество дополнительных факторов, других людей вокруг него, создающих определенную групповую динамику. То есть, глядя на вещи с позиций существующих реалий, мы понимаем, что человеческая личность не является простым результатом смешения его индивидуальных личностных и интеллектуальных характеристик. Это так же и продукт «соотношения сил» между ним и реальностью. То есть, отношений между ним и его окружением, между ним и обществом, окружающих его людей, среди которых ему придется жить и действовать. Поэтому, если в рамках отбора при найме на работу мы действительно заинтересованы выяснить, как данный человек в сложных ситуациях, в ситуациях управленческих, способен взаимодействовать с людьми, нам недостаточно проверить его личностные и интеллектуальные данные. Нужно предложить ему на практике побывать в ситуациях, моделирующих ситуации реальные, с которыми ему придется столкнуться на той должности, которую он стремится занять.

Для этого строится модель среды, собирается группа разных людей, предлагаются проблемы из реальной практики, напряженные ситуации, ситуации, требующие принятия сложных решений. Таким образом, кандидат проверяется в условиях модели, но на основе реальных проблем, во взаимодействии с другими работниками как составная часть коллектива, как лидер группы и т.п.

Специальные «оценщики» отслеживают его поведение в каждый момент упражнения-симуляции и записывают все до мельчайших подробностей, что позволяет им проанализировать уровень деятельности кандидата в различных смоделированных ситуациях, то, как он с ними справится.

Когда речь идет о проверке человека на примере одного-двух событий, проводятся отдельные упражнения–симуляции, но зачастую речь идет о тренинге, продолжающемся 2-4 дня. Такие тренинги называют комплексными оценками. Комплексные оценки – это тренинги, по ходу которых для определения личных качеств кандидата осуществляется моделирование разнообраз-ных управленческих ситуаций, конфликтов, проблем, требующих решения, моделирование управления коллективом, принятия решений в изменяющихся и напряженных условиях. Их целью является выявление и оценка возможности проверяемого человека на основе его действий в условиях, моделирующих вышеописанные ситуации.

Нет никакого сомнения, что с точки зрения отбора при приеме на работу такие комплексные оценки имеют громадный вес. Они являются своего рода фильтром для окончательного выбора кандидата, который окажется наиболее предпочтительным для данной должности. Поэтому комплексная оценка всегда проводится на заключительном этапе проверок при отборе кандидатов для найма на работу. До этой стадии доходят только те немногие кандидаты, которые успешно прошли весь ряд интервью и предыдущих проверок и тестов.

Еще одно дополнительное замечание. Не каждый работодатель и не каждая организация способны провести комплексную оценку. Это весьма многогранный процесс, дорогостоящий, требующий определенных знаний и опыта. Поэтому только крупные организации, государст-венные или общественные, могут позволить себе пользоваться их преимуществами.

Способность к руководству, стиль руководства и определение стиля руководства

Тестирование способностей управления.

1. Отбор перед приемом на управленческие должности.

Как мы уже подчеркивали выше, значительная часть этого пособия будет посвящена отбору перед наймом на работу в управленческое звено. Специальная глава посвящается тестированию управленческих данных, тем более, что речь пойдет об области отличной от той, которая посвящена тестированию рядовых работников.

Когда речь идет об управленческих должностях, мы говорим о людях, которые должны принимать решения, влияющие не только на них самих, но и на других людей. Чем о более высокой управленческой должности мы говорим, тем шире сфера влияния, а отсюда следует, что результаты каждого управленческого решения более значимы и критичны. Поэтому представляется принципиально важным заранее выяснить, способен ли кандидат к исполнению должности высокого уровня.

Не может существовать какая-либо единая модель или общий «профиль» руководителя, управленца. В различных компаниях работают руководители различных типов, обладающие различными подходами к управлению и различным уровнем административных возможностей. Это делает задачу отбора еще более трудной – ведь нужно протестировать кандидата и сделать о нем определенные выводы с учетом того, к какому типу руководителей он относится, ознакомиться с его административным уровнем и подходом, для него характерным. Нужно понять, отвечает ли он ожиданиям работодателя и подходит ли для данной конкретной должности. Здесь очень важно, чтобы работодатель точно определил, какого человека он ищет, какого типа руководителя он хотел бы видеть на предлагаемой вакансии.

2. Категории и типы руководителей.

Когда человек работает по найму в фирме, организации, правительственном учреждении или у частного работодателя, можно за какой-то период времени оценить с близкого расстояния его возможности, старательность, профессионализм, степень ответственности и даже потенциальные качества лидера, способность управлять и принимать решения и т.д. Таким способом принято продвигать людей по служебной лестнице к более ответственным должностям, вплоть до высшего управленческого звена.

Проблема возникает, когда в процесс отбора перед наймом на руководящую должность включаются «внешние» кандидаты, с которыми работодатель абсолютно не знаком. А ведь это происходит достаточно часто. Возникает необходимость проведения серии тестов и проверок для выявления управленческого потенциала «внешних» кандидатов, которые дадут возможность работодателю сориентироваться и оценить, какова будет степень успешности кандидата на определенную управленческую должность. Понятно, что когда на одну должность претендуют несколько кандидатов, работодатель должен принять решение и выбрать, в конце концов, одного из них, который обладает более высокими шансами на успех, чем остальные кандидаты. И сделать это нужно не на основании длительного знакомства, а на основании тестов, симулятивных упражнений и проверок.

Эта задача не из легких, ее решение стоит недешево. А иногда случается и так, что кандидат, великолепно прошедший весь процесс проверок, проявляет себя на практике руководителем ниже среднего уровня, в то время как кандидат, который не особенно блистал в процессе проверок, может оказаться на практике руководителем основательным, ответственным, серьезным и способным.

Таким образом, назначение всех испытаний, проверок, упражнений, проверяющих управлен-ческий потенциал, заключается в том, чтобы искусственно создать набор управленческих ситуаций, который был бы максимально приближен к реальному. В процессе испытаний проверяемый должен быть поставлен в условия напряженные, вынуждающие его к интенсивным действиям, изучению проблем, формированию мнения, принятию и реализации решений. Должна быть построена модель, в которой представлены характерные ежедневные проблемы, свойственные соответствующей сфере управления, с тем, чтобы предложить кандидатам испытания, по результатам которых можно увидеть, как «функционирует» каждый из них.

1. Упражнения и тесты.

Одно из типичных испытаний такого типа обычно называют «упражнение – входящая почта». В этом упражнении моделируется обыденная ситуация начала рабочего дня руково-дителя, когда секретарь приносит ему папку или конверт со всей почтой, полученной в этот день. Руководитель должен быстро просмотреть всю почту, прежде всего – произвести быструю сортировку почтовых поступлений на те, которые требуют, по его мнению, немедленного реагирования, срочные, важные и те, которые могут подождать. Это, собственно, принципиальная сортировка на «срочное» и «важное». Ведь в повседневной деятельности иного руководителя затягивает работа со «срочным», пока не появится минутка для занятий «важным». Такой подход принято называть подходом «тушения пожаров».

Упражнение «входящая почта» сталкивает руководителя с необходимостью прояснить и установить порядок приоритетов. Перед ним – ряд проблем, часть из которых связаны с бюджетом, часть – с кадровыми вопросами или с подчиненным ему персоналом или руководством, часть – проблемы, связанные с предоставлением услуг клиентам, часть связаны с планированием и организацией.

Упражнение такого типа ставит проверяемого перед необходимостью доказать способность формировать мнение, проявлять хладнокровие, способность работать в напряженных ситуациях, не утрачивая способности к рассуждению. Он должен показать себя и со стороны «человеческих отношений», и в процессе упорядоченного, последовательного принятия решений. Это прекрасное испытание для выявления управленческого потенциала кандидатов.

Другие тесты призваны выявить, например, стиль руководства кандидата. Что тут имеется в виду? Не все руководители одинаковы – это очевидно при ежедневном общении с разными руководителями. Есть «жесткие» руководители, руководители – формалисты, есть руководители «милые и симпатичные» или «руководители-демократы», стремящиеся вовлечь в принятие решений сотрудников, - «входящие в положение», «душевные». Есть руководители, что называется «ориентированные на людей» (People Oriented), а есть руководители, которые полностью концентрируются на стоящих перед ними задачах и готовые решать их любой ценой. Этот тип руководителя мы называем «ориентированным на задачу» (Task Oriented). Трудно утверждать, что лучше или какой тип руководителя более полезен; да такой вопрос и не релевантен. Важно другое - попытаться определить, к какому типу руководителей относится кандидат, каков стиль его руководства. С другой стороны, нужно убедиться в том, каковы ожидания работодателя – предпочтет ли он в своем коллективе руководителя-формалиста или же он ищет руководителя, обладающего «компанейским» стилем, являющегося лидером людей, который умеет их «завести», увлечь. Надо найти общий знаменатель между требованиями должности, ожиданиями работодателя и стилем руководства кандидата. Можно найти руководителей разных типов, с различными стилями руководства. Создаются руководящие группы, в которых один дополняет другого, а вместе они охватывают разные стили управления.

В наши дни распространено применение системы, в которой создаются «группы руководства» по проектам, а не в рамках постоянных должностей. Таким образом, фирма приобретает гибкость в управлении и большие возможности по решению разного рода проблем.

2. Какие бывают стили управления и как проверяют стиль?

Сотни книг и исследований написаны на тему типов руководителей и стилей руководства, мы же пытаемся представить практический подход, прикладные решения, которые могут помочь в процессе отбора при найме на работу и выявить подходящих руководителей на предлагаемые вакансии.

Для подкрепления теста, который может выявить стиль руководства каждого из кандидатов, нужно в первую очередь классифицировать типы руководителей и определить ряд ярко выраженных, обособленных стилей руководства. Из эмпирических наблюдений ясно, что существует значительно больше, нежели названные 2-3 типа руководителей. Нас интересует не профиль того или иного типа руководителей, который может включать в себя компоненты нескольких стилей руководства, а определенные ярко выраженные типы «руководящих личностей».

В результате многих исследований по данной теме, путем наблюдений, анализа и изучения, стили руководства были разделены на четыре различных базовых типа. В реальности нет руководителя, принадлежащего на сто процентов только к одному типу, но каждый руководитель сочетает в себе некую смесь из черт всех или части базовых типов. Итак, базовые типы стилей руководства:

- полномочный (авторитарный);

- аналитический;

- творческий;

- социальный (товарищеский).

Полномочный (авторитарный) стиль руководства - стиль руководства, при котором полномочия руководителя определяются занимаемой им должностью, его степенью или званием (если он военный или работник милиции). Ключевое слово в определении этого стиля руководства - «полномочный», «авторитарный». Им определяются и суть, и деятельность руководителя такого типа.

Он не пользуется своими личными качествами, личным обаянием или логикой для убеждения других, ему этого не нужно, он просто учит других, что и как делать и не готов вступать в дискуссии. Этот руководитель абсолютно верит в иерархию, в упорядоченный мир, где «избранный» должен диктовать решения находящемуся на более низкой ступеньке. Он не приемлет партнерства, обсуждения, совместного принятия решений.

Авторитарный руководитель может быть очень полезен, поскольку он будет пользоваться своими полномочиями для того, чтобы заставить своих подчиненных сделать то, что требуется и добиться нужного результата. Другое дело, что он будет добиваться этого, не прибегая к уговорам и объяснениям, но посредством указаний, «инструкций по выполнению», подробных указаний или просто «приказов».

Для авторитарного руководителя характерен однозначный и четкий взгляд на вещи, в его мире есть порядок и логика, и важнейшее значение он придает поддержанию этого порядка. Его мир скорее всего будет окрашен только в «черное и белое», и сам он склонен быть консерватором, верящим в «старый, добрый» стиль руководства, а не в «интеллигентскую болтовню» молодых руководителей, полагающих, что они обладают монопольным правом на «умность».

Авторитарный руководитель верит в опыт, в стаж, в возраст и «жизненную мудрость», он трудился и преодолевал преграды, чтобы достичь того, что достиг, и теперь никто не смеет сказать ему, что делать, сейчас он – руководитель, и ОН будет говорить другим, что им делать. И пусть только посмеют поспорить!

У авторитарного руководителя есть твердые установки, которые тяжело изменить, на него трудно повлиять. И уж, конечно, - не тем, кто ниже него в иерархии. Как сам он будет послушен, дисциплинирован и точен по отношению к вышестоящим, так он будет требовать послушания, дисциплины и точности от своих подчиненных. Он не даст спуску никому, а особенно – нижестоящим. Такому руководителю не хватает гибкости и способности приспосабливаться к ситуациям с быстро изменяющимися реалиями, когда и нужно применять стратегию работы, подходящую для новых условий.

С другой стороны, такой руководитель будет человеком надежным, на него можно полагаться, его слову верить. Он приложит все силы для выполнения возложенной на него задачи полностью и в срок. Поэтому такой руководитель считается хорошим исполнителем, пока не происходят принципиальные и неожиданные изменения в жизни.

Аналитический стиль руководства основан на уверенности в том, что с помощью ума и логики можно решить любую проблему, и что любая ситуация, возникающая между людьми, включая и управленческие ситуации, находится в рамках проблем, к которым может быть подобрано оптимальное решение путем правильного анализа исходных данных и взвешенного подхода.

Ключевым словом в определении данного стиля руководства является «рассуждение, анализ», но в этом есть определенная отстраненность от эмоциональной компоненты, коллективного духа
и т.п. Руководитель аналитического типа не воспринимает духовно-эмоциональных подходов, он ищет «правильное» решение проблемы, исходя из имеющихся данных и их анализа. То есть управленческие задачи он решает так же, как решал бы математические или физические, имеющие однозначное решение. Такой человек обычно закрыт, его «взгляд» направлен внутрь себя, он видит вещи не посредством связи с внешним миром (друзья, связи, разговоры), но за счет способности концентрироваться, за счет своего интеллекта, своих аналитических способностей. Он может быть типом анти-коллективным или стараться справляться с ситуациями межчеловеческого плана только как с проблемами, для которых нужно найти решение и не более.

Человек аналитического типа стремится быть перфекционистом. Он не тот человек, который пойдет на компромисс, как не идут на компромисс при решении математической задачи. Для него есть только «правильно» и «не правильно», и между ними нет среднего. Он видит мир в виде «формул» и старается к каждой проблеме подобрать правильную формулу, включая проблемы эмоционального характера из частной жизни. Он стремится к отличному качеству, к «ста процентам», к полноценному решению. Также люди очень конкурентоспособные, творческие
(в смысле мышления) и будут с упорством и постоянством продвигаться по выбранному ими для себя пути. Такой руководитель не стремится получить советы от своих помощников, если его не убедить, что те находятся на одном с ними уровне мыслительных способностей.

Руководители-аналитики пригодны для работы в таких областях, как наука, исследования, бухгалтерия, инженерные и компьютерные дисциплины, анализ данных и т.п. – т.е. в профессиях, требующих прямолинейного и логического склада ума, способности к логическому анализу, выводу логических заключений.

В крупных фирмах или больших организациях руководитель аналитического типа не будет пользоваться популярностью, но все будут относиться к нему с уважением. Он вызывает уважение, но и некоторую удаленность коллег, и никто из них не дерзнет дружески похлопать его по плечу. Он обычно бывает «одиноким бриллиантом», не станет окружать себя верными и надежными соратниками, не склонен к участию в коллективных вечеринках, ему сложно завязать эмоциональные и дружеские связи с товарищами.

Творческий (креативный) стиль руководства - стиль руководства, при котором руково-дитель черпает свои полномочия из идей, из способности к творчеству, из силы своего творческого мышления. И суть не обязательно в том, что это человек, принадлежащий к миру искусства, но это человек, который постоянно мыслит не ординарно, не связан стандартными рамками и процедурами, человек, для которого процесс не менее важен, чем результат. Правильно будет утверждать, что большинство людей искусства – личности творческие, но это отнюдь не означает, что любая творческая личность принадлежит к миру искусства. Есть руководители с творческим складом, как есть творческие ученые и даже творческие офицеры. То есть творческий склад характеризуется способом мышления, определенным типом личности, а не определенной профессией или занятием.

Руководитель творческого склада отличается богатым воображением, исследовательским типом мышления (основанным на постановке вопросов), субъективными реакциями на раздражители (проблемы), подходом, называемым Self creation. Как руководитель он отдаст предпочтение свободному потоку идей, не заостряя внимания на иерархии и должностях, для него смысл важнее формальных подходов. Он заставить подчиненных работать в соответствии с их возможностями и способностями предлагать оригинальные и творческие решения. Вместе с тем, творческая личность отнюдь не пренебрегает здравым смыслом. Проявляемая им интуиция не является выражением последовательных размышлений и категоризации идей. Он не действует в соответствии с процессом, состоящим из упорядоченной последовательности шагов: данные - анализ данных – возможные решения и т.д. У него происходит «растянутый» этап «высиживания» (инкубационный), от которого он перепрыгивает непосредственно к этапу «озарения» (иллюминация) и решениям, которые всегда будут разнообразны и оригинальны.

Такой «двойной» метод творческого воображения с одной стороны и сфокусированное мышление с другой называют «биполярной деятельностью», это метод, свойственный творческому типу личности.

Творческий руководитель – это человек, не связанный формальными рамками, иногда он просто преступает их. Он не считает себя «пристегнутым» к правилам, законам или инструкциям, не является человеком иерархии. Как человек он оригинален, иногда любит общество, иногда – уединение или же в разные моменты времени выбирает то одно, то другое. Он не является типом вежливым и воспитанным, но открыт, прям, прямолинеен, говорит, что думает, поэтому иногда восстанавливает других против себя. С другой стороны – он придет к наилучшим решениям, прекрасным результатам, даже если путь к ним был полон огорчений и противодействий.

Любая организация, фирма или работодатель будут рады включить в свой коллектив хотя бы одного руководителя творческого типа. Если кто-то может открывать новые пути, делать шумные открытия, прийти к единственным в своем роде достижениям, то это – человек такого типа. Стоит иногда потерпеть и «проглотить» все его странности ради его уникального и оригинального достижения. С другой стороны, ни одна организация не сможет работать, если все руководящие посты в ней будут заняты только людьми творческого склада.

Идеальное сочетание – это коллектив, в котором есть руководители авторитарного и аналитического типа, но в который включен хотя бы один руководитель, обладающий творческим стилем руководства. Такое сочетание должно гарантировать двойное преимущество – сочетание взвешенного, здравого, логического подхода с подходом оригинальным, творческим и с распределением полномочий, которое обеспечит практическую реализацию проектов и достижение прекрасных результатов.

Социальный (товарищеский) стиль руководства – стиль руководства, при котором руково-дителя принято называть «сфокусированным на людях» (People Oriented) – в противоположность руководителю, сфокусированному на задачах.

Такой руководитель видит себя в первую очередь лицом, ответственным за людей. Он знает, что только тогда, когда люди чувствуют себя хорошо, они будут хорошо работать. Поэтому этот руководитель считает себя обязанным прежде всего заботиться о людях, он видит в них лучший залог выполнения поставленных задач. Это выражается во многих разнообразных формах.

Прежде всего, руководитель таково типа советуется с сотрудниками, вводит их в курс дела. Он видит свои обязанности не только в том, чтобы принимать решения, но и дать возможность сотрудникам выражать свое мнение, выдвигать предложения, критиковать, раскручивать их собственные идеи. Он не ставит себя выше их, но считает себя первым среди равных. Скажем, в сфере образования в Англии для директоров школ принято употреблять два названия (два прозвища): Principal - в смысле – стоящий на вершине иерархической лестницы и Headmaster
в смысле «главный учитель», т.е. один из коллектива преподавателей, хотя и «главный». Это в точности выражает подход руководителя товарищеского склада.

Эти люди очень сильны в области межчеловеческих отношений. Они с удовольствием выстраивают прекрасные отношения и с подчиненными, и с вышестоящими, и с людьми, занимающими равное с ними положение.

Для руководителя такого типа очень важно ответное отношение окружающих, он живет в человеческой (душевной) среде, она важна ему, поэтому ему важны и ответные реакции (feed back) окружающих, как вышестоящих, так и подчиненных, чтобы чувствовать, что у него самого все в порядке. Иногда для него предпочтительнее удовлетворение сотрудников, нежели решение задачи «на горбу» последних.

Руководитель товарищеского типа придает большое значение человеческим отношениям, он посвящен в подробности обстоятельств сотрудников, знает их личностные черты, их частную и семейную жизнь, иногда даже дела их супругов и детей. Он учитывает их личные и семейные проблемы и считает правильным пойти им навстречу, на компромисс, который облегчит их жизнь. За это он заслуживает их признательность, их готовность уделить свое время, свою энергию работе в большей степени, нежели требуют служебные обязанности. Они (сотрудники) делают это ради руководителя, а не из стремления к поощрению или преданности делу. Они преданы руководителю, и их мотивация в работе – его заслуга.

Такого типа руководитель не только уделит внимание профессионализму и качественному выполнению заданий, он организует мероприятия по укреплению, объединению своих сотрудников – поездки, корпоративные вечеринки, праздники, дни рождения. Все это – для создания дружеской обстановки в коллективе. Работники, которым повезет работать под началом руководителя такого типа, будут приходить на работу с удовольствием, постараются не жаловаться и не «ныть», зная, что всегда найдут сочувствие и понимание в случае возникновения проблемы.

Подводя итоги этого раздела, отметим, что такой руководитель добьется лучших результатов за счет трудоспособности и сплоченности его команды. Он будет пользоваться популярностью и поддержкой сотрудников, но может оказаться и слабым руководителем, не умеющим пользоваться своими полномочиями, наивным и не реалистичным.

Почему существует больше четырех типов руководителей?

Если мы рассмотрим всех существующих руководителей и проверим, каков их стиль руководства, мы вообще не получим результата, в соответствии с которым руководители делятся на четыре группы: авторитарные руководители, руководители-аналитики, руководители творческого склада и руководители склада товарищеского.

Причина в том, что не существует руководителя, в характере которого проявлялись бы черты только одного типа. Каждый руководитель, да и каждый человек, является специфическим и единственным в своем роде продуктом, в котором соединены все четыре типа. Каждому руководителю присущи элементы всех четырех стилей руководства. Однако есть руководители, для которых один из типов является доминантным. В одном доминирует авторитарный стиль, в другом наиболее выражен товарищеский компонент. Можно начертить «личный профиль» каждого руководителя, если разделить его индивидуальный характер на четыре составляющие, соответствующие четырем базовым типам руководителей.

Скажем, один руководитель может нести в себе 55% компоненты авторитарной, 20% - аналитической, 15% - товарищеской и 10% творческой.

Другой руководитель – 50% аналитической компоненты, 15% - авторитарной, 20% - творчес-кой и 15% - товарищеской.

Третьему будет характерно 70% творческой компоненты, 15% - товарищеской, 10% - аналитической и только 5% - авторитарной.

А если это так, то существует бессчетное количество типов руководителей, причем каждый из них займет определенное место на шкале признаков каждого из типов руководителей.

Как проверяют стиль руководства? Как это проверить? Есть различные тесты, которые предназначены для проверки как способности к руководству, так и стиля руководства. Ими пользуются при тренингах и на курсах по управлению и командованию в разных областях.

В приложениях, приведенных в конце настоящего пособия, мы представим пример одного из тестов, который предназначен для выявления профиля руководителя. Это так называемый тест DSI по Рове и Мэйсону (Rowe&Mason), который предназначен для выявления и определения личного стиля. Этот тест дает для каждого проверяемого результат, показывающий «содержание» (в единицах условной шкалы) каждого из четырех базовых стилей управления. Тем самым как бы вычерчивается индивидуальный управленческий профиль тестируемого кандидата. Скажем, в следующем примере из общего числа в 300 баллов, которые набирают в процессе тестирования, распределение произошло следующим образом:

• творческая компонента – 140 баллов;

• товарищеская компонента – 80 баллов;

• аналитическая компонента – 50 баллов;

• авторитарная компонента – 30 баллов.

При таком распределении баллов очевидно, что мы имеем дело с руководителем, личный профиль которого показывает доминирующую творческо-товарищескую компоненту в его стиле руководства. Этот тест – только один пример из ассортимента тестов и проверок, с помощью которых можно определить с разных точек зрения управленческий потенциал проверяемых.

4. Другие подходы к стилям руководства.

Есть, конечно же, и другие подходы, подразделяющие типы руководителей иным образом, на основании различных критериев. Часть подходов основывается на организационной структуре предприятия или организации, и в соответствии с ней определяют состав руководящих должностей и должностные обязанности каждого руководителя. При таких подходах отправной точкой является должность, а не человек.

Большинство подходов основаны на выборе в качестве отправной точки личностных качеств человека и его поведения, то есть усматривают в поведенческом типе человека основу, фундамент его личности, влияющую на все стороны его жизни, начиная с обыденных разговоров и вплоть до выбора профессии. Для каждого поведенческого типа есть склонности, предпочтения к определенному типу профессий или должностей.

Один из подходов делит типы руководителей по двум осям:

- ось «прямой – непрямой»

- ось «открытый – закрытый»

Эти оси относятся к фундаменту личности человека, в основе которого может быть точка, находящаяся на одной оси в диапазоне от «абсолютно открытый» до «абсолютно закрытый», а на другой оси – точка, лежащая в диапазоне от «абсолютно прямой» до «абсолютно не прямой». Место человека в этих двух диапазонах определяет его стиль руководства. В соответствии с этим подходом есть 4 типа, четыре стиля.

1. Непрямой и открытый тип личности руководителяличность типа Relaters (связной) – руководители, которые предпочитают надежные места и должности, которые позволяют им специализироваться в определенных профессиональных сферах в качестве звена в группе. Например – социальная работа, работа семейными консультантами, работа в сфере общественных услуг, финансовых услуг, преподавания и образования, страховых агентствах, обслуживание клиентских баз. Этот тип примерно соответствует руководителю товарищеского типа.

2. Прямой и открытый тип личности руководителяличность типа Socializers (вмешивающийся, влияющий) – руководитель, который очень подходит для тех сфер, где может быть максимально использована его способность оказывать влияние на людей или для сфер, где у него есть возможность быть втянутым в среду людей и получать положительные отклики. Сюда относятся общественные отношения (PR), все виды развлечений, они прекрасно чувствуют себя в роли конферансье или даже официанта. Они – хорошие директора объектов туризма и отдыха, политики, торговые агенты, интервьюеры и т.п.

3. Непрямой и закрытый тип личности руководителяличность типа Thinker (думающий) – руководитель, который видит себя на должностях, позволяющих стремиться к совершенству (перфекционализму), творчеству и размышлению. Это – толкователи, проверяющие, инженеры, исследователи и научные работники, аналитики (данных), бухгалтеры, изобретатели, люди искусства и т.п. Этот тип руководителей представляет собой сочетание типов «творческого» и «аналитического».

4. Прямой и закрытый тип личности руководителяличность из категории Director (руководитель) – руководитель, который использует позицию силы и должности, позволяющие ему реализовывать полномочия, доминировать и влиять. Руководители такого типа стремятся к «командным» должностям, таким как политический лидер, глава организации, армейский командир, директор фирмы, подрядчик, независимый предприниматель, хозяин фирмы, к положению командиров в различных структурах. Этот тип руководителей более или менее соответствует руководителю авторитарного типа.

В любом способе или подходе к градации типов руководителей всегда есть определенные обобщения, и градация всегда несколько искусственна и приспособлена для удобства определений. На практике в любом руководителе мы находим комбинацию (очень личную, очень индивидуальную) типов личности и стилей руководства, соответствующие личности данного руководителя, его возрасту и профессиональному опыту, а также – организации, в которой он работает, ее структуре, принятой в ней организационной культуре, ее требованиях и ожиданиях от руководителей.

В. Дополнительные тесты.

Тесты по определению типа личности.

Тест «завершение предложений». Этот тест составлен из ряда (несколько десятков) предложений, в каждом из которых отсутствует заключительная часть. Например, «ребенок любил свою мать, когда …» или другой пример – «страшнее всего нам бывает, когда ...».

Испытуемый должен быстро дописать предложения, закончив их одним словом (или минимальным количеством слов). Желательно, чтобы это были первые слова, которые придут ему в голову. Поскольку испытуемому предлагается много вопросов, а время ограничено, это вынуждает его отвечать быстро, и ему приходится вписывать те слова, которые являются его первой реакцией, так как у него просто нет времени на обдумывание. В состав теста входят предложения, еще и еще раз задающие один и тот же вопрос в несколько различной форме. Цель этого – проверит последовательность и достоверность ответов.

Тест «завершение предложений» предназначен для выяснения типа личности с точки зрения активности и пассивности, оптимистичности или пессимистичности взглядов, реалистичности и воображения и других параметров. Окончательный результат дает индикацию того, является ли человек личностью стабильной, инициативен ли он, реалист ли, относится к проблемам как к барьеру, который нужно преодолеть или как к обузе. Тест также указывает на элемент пассивности, беспомощности, склонности к обессиливающей депрессии и т.д.

Все это – очень важная индикация подхода, понимания жизни, мировоззрения и роли испытуемого. Это очень важные параметры для любого человека, но особенно для того, кто претендует на руководящий пост.

Тест «описание картин». В этом тесте проверяющий показывает испытуемому ряд картин и просит его составить рассказ по каждой картине. В этом рассказе испытуемый выстраивает персонажей, их личность, характер, поступки, описывает действия, которые выражает картина, и высказывает свое мнение.

Это тест, относящийся к группе проецирующих (косвенных) тестов, посредством которых выявляются личность испытуемого, его качества, слабости, степень независимости.

Важен не только рассказ о картине в целом, но и последовательность, повторяемость персонажей, событий, действий и толкований. Анализ производится как по каждой картине в отдельности, так и по последовательности, повторению, противоречивости, пробелам, логичности, спонтанности и т.д.

Заключение может раскрыть характер человека, его подходы к жизни, рассказать о мешающих патологических явлениях в его личности – скрытая склонность к насилию, страхи, «фобии», если таковые имеются.

Тест копирования фигур. Этот тест ставит перед испытуемым задачу, суть которой в том, что он должен посмотреть рисунки фигур (ромб, звезда, эллипс, более сложные фигуры) и нарисовать их на листе бумаги.

Выполнение упражнения дает индикацию по ряду переменных: визуальное восприятие, пространственное воображение, координация глаз-рука, разделение пространственного и плоскостного, графические способности, точность, основательность, самооценка и др.

Нужно также проверить степень точности в размере и пропорциях скопированных фигур, а также их последовательность, местоположение на листе, соотношение размеров и расположения разных фигур, планирование и распределение площади листа.

Тест «300 личных вопросов». Этот тест относится не к косвенным тестам – это прямой тест. В нем испытуемому предлагается длинный ряд вопросов личного характера, затрагивающих все возможные аспекты его жизни.

Испытуемый должен ответить на все вопросы, и это заставляет его раскрыться, давать честные и прямые ответы или попытаться обойти, солгать, вывернуться и т.п. Суть теста в том, что за счет большого количества вопросов проверяющий получает возможность выявить природу и характер отвечающего, в том числе – выявляя неискренние, неправильные ответы. В тесте собирается фактическая информация и информация о характере поведения проверяемого, с помощью которых можно оценить, насколько он лично подходит к рассматриваемой должности.

Тесты по определению умственного уровня (интеллект и способности).

В дополнение к тестам различного типа по определению характеристик личности, кандидатов принято проверять, как мы уже говорили, и на интеллектуальный уровень, и на способности. В этой группе есть большое количество «подтестов», посредством которых проверяются различные аспекты интеллектуальности и возможностей человека. Эти тесты называются общим именем «тесты умственного уровня», к которым среди прочих относятся и следующие:

Тест фигур – испытуемый получает ряд из 5 фигур, а шестая – отсутствует (или – из 3 фигур,
а четвертая отсутствует). Он должен дополнить недостающую фигуру, причем выбрать из 4 или
6 вариантов фигуру, подходящую, по его мнению, к имеющейся последовательности.

Тест-логика – это тест, по ходу которого испытуемый должен выбрать ответы путем логических построений и выводов из заданных условий (данных). Тест проверяет способность к сравнениям, дедуктивное и индуктивное мышление, способность дополнения сравнительных аналогий и другое.

Тест на счет – проверка математических знаний, решение задач и упражнений, способность оценивать данные и использовать их и др.

Тест цифровых последовательностей – в этом тесте представляются цифровые последова-тельности, и испытуемый должен продолжить их. Для этого ему надо выявить принцип и закон построения находящейся перед ним последовательности, причем предлагаются последова-тельности в порядке от более простых к более сложным.

Тест неравенств – это тест, в котором представлены противоположные понятия – неравенства, и испытуемый должен «связать» их (например, «длинный» – «короткий») по отношению друг к другу. Дается 4 возможных ответа, и испытуемый должен выбрать один из них.

Общие знания – этот тест несколько отличается от предыдущих тестов, поскольку в нем не проверяется способность, но проверяются общие познания (что-то вроде игры «Кто хочет стать миллионером»), но косвенно этим тестом проверяется общая обучаемость, память, способность концентрироваться и так далее.

Тесты приема на работу.

Как мы уже видели, отбор при приеме на работу включает в себя различные этапы отбора. Этап, к рассмотрению которого мы сейчас приступаем, называется стадией «тестов приема на работу».

Речь не идет о каком-то одном экзамене (который практически не является индуктивным), но о батарее экзаменов и проверок, которые все вместе являются тестом приема.

Этот тест наиболее длинный и многокомпонентный из известных сегодня. Скажем для сравнения, что принятый в западных университетах в качестве вступительного испытания так называемый «психометрический тест» продолжается примерно 3 часа и включает в себя 6 тестов. Тест же по приему на работу продолжается не менее 8 часов (не включая центров оценки) и включает в себя более 20 тестов по определению параметров личности и мышления.

Тест по приему – это не профессиональный экзамен, но поведенческий тест. В него включены письменные тесты, виды которых мы уже разобрали выше, и интервью с психологом.

Продолжительность теста, его многоплановость и психологическое давление, которое он оказывает, предназначены, среди прочего, выявить поведение и выносливость испытуемых в напряженных условиях. Тест может стать для кого-то стрессом, может раздражать, может вызывать у испытуемого чувство неполноценности, но доказано, что он дает хорошие результаты. Факт, что большинство организаций на Западе пользуются подобными тестами и услугами проводящих их компаний, доказывает, что клиенты этих компаний действительно получают точные оценки, подтверждающиеся на практике. Поэтому работодатели продолжают пользоваться тестами.

Системы тестов в разных фирмах могут различаться, но всегда будут включать в себя два основных компонента:

А. Личностные и поведенческие психологические тесты, включающие в себя беседу с психологом, динамический тест в группе и тест на параметры личности.

Б. Тесты на мышление, включающие в себя тесты с фигурами, логические тесты, цифровые последовательности, общие знания, понимание инструкций, умение думать и делать правильные выводы и умозаключения (рациональное мышление), технические способности и др.

Потенциал управления.

Психологические поведенческие тесты предназначены для сбора информации о поведении испытуемого и оценки его соответствия предлагаемой должности. Это особенно важно, когда речь идет о кандидате на руководящую должность. В этом случае кандидат должен доказать прохождением тестов свои способности к управлению людьми, принятию решений, умение правильно позиционировать себя.

Комплекс тестов, которые мы разбирали, очень полезен для выявления кандидатов, обладающих управленческим потенциалом, поэтому он является неотъемлемой частью процесса отбора при найме на работу на руководящие должности.

Проверка на детекторе лжи - полиграфе

Полиграф - это прибор, оборудованный чувствительными элементами, которые присоеди-няются к телу проверяемого человека. Прибор проверяет и записывает изменения, происходящие в дыхании, кровяном давлении, пульсе, электропроводности кожи и так далее. Эта запись используется для проверки правдивости того, что говорит проверяемый человек. Такие приборы используются в полиции, следственных органах, в процессе слежения и контроля в различных организациях. Прибор известен в народе как «выявитель лжи». Отсюда и более распространенное название - «детектор лжи» (по-английски -Lie Detector).

Принцип работы полиграфа.

Пути, которые люди используют для передачи сообщений от одного человека к другому, называются «коммуникация». Она осуществляется посредством речи, письма, чтения – все это вербальная коммуникация - связь, проводящая сообщение, идущее от передающего к получающему посредством слов.

Параллельно этому каналу, есть и каналы невербальной коммуникации, также используемые для передачи сообщений, но не словами. Невербальная коммуникация – передача сообщений посредством языка тела, взглядов, выражения лица и др.

Что характерно для невербального сообщения, это то, что передающий его обычно не контролирует. То есть тот, кто передает сообщение, контролирует слова, которые он говорит, но не контролирует то, что хочет «сказать» его тело.

В результате этого не всегда есть согласие и гармония между тем, что рот говорит окружающим, и тем, что одновременно «говорит» тело. Другими словами, иногда возникают расхождения между сообщением, переданным по вербальному каналу, и сообщением, передаваемым по каналу невербальному.

Когда выявляется такое расхождение, это значит, что возникло напряжение, волнение, имеет место ложь, сокрытие информации и т.п.

Известно, что когда человек лжет, передает неверное или неточное вербальное сообщение, он проявляет неосознанно и неконтролируемо определенные реакции в момент, когда говорит неправду. Неконтролируемая реакция может выражаться в покраснении, бледности, потении, заикании, покашливании, легкой дрожи, определенных внутренних явлениях, слабых и переменных и др.

На этом принципе построен прибор полиграф. Это прибор, оборудованный системой высокочувствительных датчиков, которые с одной стороны присоединяются к проверяемому человеку (через электроды), а с другой – к записывающему устройству. Через прибор (пишущее устройство) проходит ролик бумаги, на которой производится запись реакций тела.

Проверяемый подключен к прибору, напротив него сидит проверяющий. Проверяющий задает проверяемому ряд вопросов, на которые последний должен ответить. В момент ответа прибор записывает ряд неконтролируемых реакций тела, в том числе – кровяное давление, пульс, фиксирует выделение пота, электропроводность кожи. В тот момент, когда проверяемый дает заведомо неправдивый ответ, тело реагирует определенным проявлением неконтролируемых им реакций. Это выражается в записи прибора в виде пиков, похожих на волны сейсмографа, с отметкой граничных повышений и понижений соответствующих параметров в организме.

Всегда, когда мы сталкиваемся с граничной реакцией организма, это объясняется наличием у человека какой-либо проблемы. Обычно – лжи или сокрытия информации. Поэтому прибор и называют «детектор лжи». Проверяемому очень непросто контролировать реакции организма в момент проверки на полиграфе. Конечно, каждому человеку свойственны собственные граничные значения тех или иных реакций, у каждого свое нормальное кровяное давление и т.д. Поэтому перед началом проверки на полиграфе проводят стадию предварительных тестовых вопросов для «выведения прибора на ноль», соответствующий уровню реакций конкретного проверяемого. На стадии тестовых вопросов проверяемому дают указание на все вопросы отвечать только «да». Ему задают ряд вопросов нейтрального характера – «Вас зовут Василий Петров?» (если это – его имя) и другие вопросы, ответ на которые должен быть утвердительным. Так отмечают границу его реакций, когда он говорит правду. После этого задается вопрос, ответ на который должен быть заведомо отрицательным – что-нибудь вроде «А вы летали на Луну?». Проверяемый обязан ответить утвердительно. В этот момент стрелку прибора выставляют на «лживую» реакцию. Только после этого этапа – назовем его этапом калибровки – приступают к собственно проверке, причем проводить ее должен очень подготовленный человек, разбирающийся в технике проверок на полиграфе.

Метод проверки заключается в постановке значимых вопросов, то есть прямых вопросов по теме дознания, и контрольных вопросов, цель которых вызвать у проверяемого реакции, обусловленные чувством вины, вне связи с эпизодом, по которому его допрашивают. Это должны быть вопросы такого типа, которые вызывают чувство дискомфорта у любого взрослого человека.

Прибор полиграф может быть использован на стадии проверки преданности, честности кандидата в процессе отбора перед наймом на работу. Конечно, только крупные организации, вид деятельности которых в особой степени требует преданности и честности работников, пользуются проверкой на полиграфе как частью проверки при приеме на работу. Это обычно – спецслужбы, оборонные заводы. Проверяют также людей, которые должны занять ответственные должности в системе безопасности, в разведке, в Правительстве, ученых на секретных предприятиях и т.п.

Обычный работодатель и компании, занимающиеся коммерцией, высокими технологиями, сервисом и тому подобные, не имеют обыкновения применять проверку на полиграфе как часть процесса отбора при найме на работу.

Юридический взгляд.

Конечно, для проверок на полиграфе находится много различных применений кроме проверки персонала при найме на работу. Полицейские следователи и работники служб безопасности во многих случаях прибегают к помощи полиграфа для проведения дознаний, и он оказывается весьма полезным прибором в этих сферах.

Проверки на полиграфе производятся также и в процессе судебных разбирательств для выяснения различных обстоятельств. Важно отметить, что в большинстве стран проверка на полиграфе приемлема в судах в качестве свидетельства, причем имеет большой вес. Однако она не может быть определяющей, если является единственным свидетельством, но может использоваться как вспомогательное показание, подтверждающее другие свидетельства.

Это связано с тем, что с одной стороны есть высокая степень доверия к проверкам на полиграфе. Исследования показывают, что уровень точности колеблется между 70% и 95%.
С другой стороны, поскольку уровень точности не 100%, суд не может приговорить человека только на основании данных полиграфа из-за вероятности того, что этот человек попал именно в те единичные проценты, когда полиграф неточен.

У полиграфа есть еще одно дополнительное преимущество перед другими средствами дознания. Очень и очень непросто этот прибор обмануть. При конвенциональном допросе, допрашиваемый вполне может превзойти допрашивающего путем уловок, игры, отказа содействовать следствию, притворства. Эти способы допрашиваемый не может применить, имея дело с прибором. Установки изменяются, и у проверяемого нет никакого влияния на них, контроля над ними. Поэтому степень доверия к проверкам на полиграфе очень высока. Хотя, конечно, бывают случаи, причем очень редкие, когда прибор полиграф не справляется с задачей проверки определенного человека с высокой степенью точности и достоверности.

В целом же полиграф – прибор. Он может использоваться как прекрасный и полезный вспомогательный инструмент для тех, кто стремится к выяснению истины в различных сферах жизни и деятельности.

Итак, подводя некий предварительный итог сказанному, давайте определимся, что именно нужно проверить у кандидата. Для удобства читателей мы свели в таблицу (табл. 1) те виды проверок, которые рекомендуем использовать для отбора кандидатов на различные должности в различных сферах деятельности.

Таблица 1

Рекомендуемые проверки для кандидатов на должности разных типов

Сфера деятель-ности Виды проверок
резюме документы об образовании рекомендации работодателей первое интервью дознание IQ тестирование личности врачебные проверки полиграф и безопасность
Незначи-тельные должности + - + + - - - - - -
Прави-тельство, армия, безопасность + + + + + + + + - +
Hi-Tec
и технологии
+ + + + + - - - - -
Наука и исследования + + + + + + + + + -
Деньги
и банки
+ + + + + - - + - +
Коммерция и услуги + - + - + - - - - -
Руководящие должности + + + + + + + + +

Примечание к таблице:

+ - требуется проверка;

- - не требуется проверка;

+- - проверка требуется или нет в соответствии со спецификой должности.

2. Продолжительность проверок.

Периоды времени, необходимые для проведения каждой из проверок, и промежутки между проверками – это считанные дни, проходящие от этапа к этапу. Не нужно затягивать процесс, – как для пользы кандидата, сконцентрированного на процессе и находящегося в некотором душевном напряжении, так и для работодателя, который заинтересован в том, чтобы быстро найти подходящего работника. Время, которое может потребоваться для полного проведения дознания (подтверждения) – порядка двух недель и более. В этот же промежуток времени проводится обработка и анализ результатов тестирования личности, интеллекта и способностей, тренинги в центрах оценки. В любом случае процесс отбора перед наймом на работу, осуществляемый в полном объеме, должен укладываться во временные рамки от 10 дней до двух месяцев, в зависимости от степени ответственности должности и количества кандидатов. Нужно помнить, что процесс отбора при найме на работу в некотором смысле похож на гонки, в которых есть только один победитель. Так что невозможно, да и не нужно держать кандидатов в напряжении дольше, чем это диктуется здравым смыслом.

Моменты отчета перед руководством.

Процесс отбора перед наймом на работу предназначен, собственно говоря, для того, чтобы принять новых работников в структуру работодателя, иногда работников ранга «менеджер» и «топ-менеджер».

Процесс осуществляется в период времени, продолжающийся от одной до нескольких недель, в зависимости от вакансии, ее «чувствительности» и уровня многоплановости; от числа претендентов; от организационной культуры предприятия – работодателя.

Процессом обычно руководит глава службы персонала или отдела кадров. Часть же проверок осуществляется, как уже было сказано выше, посредством специализированных сторонних организаций.

Когда и на каких этапах служба персонала должна докладывать своему руководству о продвижении процесса отбора? Докладывать после каждого этапа? Докладывать только в самом конце, когда уже выбран человек, подходящий к должности? Привлечь руководство на какой-то из стадий отбора? Привлечь его на этапе окончательного выбора?

Конечно, нет сомнения, что определенная отчетность напрашивается, да и необходимо, чтобы она была. С другой стороны, нет смысла беспокоить генерального директора или президента компании уже на начальных стадиях, когда речь может идти о десятках кандидатов, большая часть которых будет впоследствии отсеяна. Время руководителя дорого, его график перегружен, так что нет необходимости нагружать его данными или встречами, которые не продвигают вперед процесс, никак ему не способствуют.

На первых стадиях должен подаваться отчет чисто информационного характера, в котором будут отмечены, к примеру, данные о том, что на объявление о вакансии «Х» откликнулись
56 кандидатов, после первичного отсева на основе резюме, осталось 40 кандидатов, которые приглашены для первого интервью. После первого интервью осталось 24 кандидата. Эти кандидаты будут направлены на беседу – дознание, а после нее – в стороннюю специализированную организацию для проведения проверок.

Момент, когда понадобится следующий отчет, наступит после внешних проверок (тестирования интеллекта, способностей, личности, управленческих качеств, тренингов). В этом отчете может быть, например, указано, что осталось 5 подходящих кандидатов, рекомендованных на основании проверок, и указано, каков следующий этап отбора или – назначены встречи с руководителем каждого из пяти кандидатов, чтобы он мог поговорить с ними напрямую и составить собственное мнение.

В любом случае соображения о том, что именно докладывать, когда и как докладывать, когда привлечь к процессу руководителя, должны быть соображениями деловыми, учитывающими обстоятельства руководителя и пользу процесса приема и отбора.

Иногда к процессу отбора могут привлекаться дополнительные структуры. К примеру, если отдел кадров ищет кандидата на вакансию в финансовом отделе, представляется разумным на одном из заключительных этапов привлечь руководителя финансового отдела или казначея. Важно, чтобы и у него сформировалось представление о прошедших весь процесс отбора кандидатах, чтобы он высказал свое мнение еще до того, как вопрос будет представлен на окончательное рассмотрение руководства. То есть, руководитель отдела, для которого подбирается кандидат, тоже должен участвовать в процессе.

ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ И ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Немаловажная часть проверок перед приемом на работу посвящена не проверке степени соответствия кандидата требованиям должности или руководству, организации, но проверкам безопасности – проверка лояльности и благонадежности кандидата.

Что такое проверка безопасности? Что проверяется на этой проверке? Прежде всего, есть места, в которых проверка безопасности играет не меньшую роль, чем профессиональное соответствие или проверка способностей к управлению, или проверка соответствия личностных параметров. Речь идет, к примеру, о приеме на работу в службы безопасности (МОСАД, ФБР, ЦРУ, Ми5, и т.п.), полицию, секретные армейские подразделения, определенные правительст-венные учреждения, центры стратегических исследований, ядерные реакторы, предприятия оборонной промышленности, исследования Космоса, авиационная промышленность, научно-исследовательские организации и т.д.

В такого типа структурах придается первостепенное значение проверке прошлого, истории жизни, профессиональным и личным качествам КАЖДОГО принимаемого в организацию работника.

В дополнение к таким структурам появляется все больше фирм, работающих в таких чувствительных областях, как коммуникации и связь, компьютеры и т.п. Сюда же относятся структуры, принимающие на работу людей, которым по роду работы приходится сталкиваться с большими деньгами (банки) или дорогостоящими изделиями (бриллианты, золото). Такие организации очень заинтересованы проверить претендентов на работу в них, познакомиться с их прошлым – не был ли кандидат замешан в какой-то криминал, не употреблял ли наркотиков, не преступал ли закон, насколько ему можно доверять.

Проверка безопасности, чем более глубоко она производится, тем к более мелким подробностям жизни кандидата дает возможность подойти. Проверка включает в себя проверку свидетельствующих записей в открытых базах данных и в специальных базах, проверку рекомендаций, беседы с людьми, близкими к кандидату, выяснение мнений о нем, изучение резюмирующих записей в его делах, проверку на полиграфе.

Все это должно дать работодателю достаточно ясную картину того, каков данный кандидат, до какой степени на него можно положиться, где его уязвимые места, является ли он человеком искренним, ответственным, прямым, справедливым и т.п.

Инструментом углубленной проверки является не только проверка разного рода записей – это начальная, базовая проверка, но и проведение основательных бесед-дознаний, проверка информации после бесед, проверка автобиографии, подтверждение документов и удостоверений
и т.д.

Проверка на полиграфе является важной составной частью проверок безопасности. Она может производиться и давать пригодные к использованию результаты только если заранее получено согласие проверяемого на прохождение этой процедуры. При отсутствии такого согласия закон не позволяет проводить проверку.

Контрольные и ревизионные проверки - Post Employment Screening.

Проверки безопасности и проверки на полиграфе не заканчиваются с приемом человека на работу. В определенных областях процесс ревизии и контроля продолжается, в том числе – периодические проверки безопасности и раз в определенное время – проверки на полиграфе.

Перманентный контроль призван выявлять, не появились ли какие-либо изменения, ухудшения за время работы, не случились ли у работника какие-то события, в результате которых он мог измениться (финансовые проблемы, личные проблемы, эмоциональные воздействия или другие события). Перманентный контроль - это контроль работников с целью выявления изменений в лояльности и благонадежности. В принципе связь с работником не заканчивается с приемом его на работу. Требуется непрерывное продолжение этой связи, нужно все время «держать руку на пульсе», чтобы избежать проблем или предвосхитить их, решить их на начальной стадии, пока они не превратились в неразрешимые.

Тема ревизии и перманентного контроля - Post-Employment Screening – важна сама по себе, и по этой теме есть отдельный самостоятельный курс.

ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ЗА ГРАНИЦЕЙ

Сложности и проблемы.

Как мы уже видели в предыдущих разделах, отбор перед приемом на работу – процесс длительный, сложный, многоступенчатый и требует не только профессионализма, человеческих ресурсов, времени и знаний. Это еще и процесс, основанный на требованиях, часть которых проистекают из определенной организационной и коллективной культуры на предприятии-работодателе. Весь процесс еще в большей степени затрудняется и усложняется, становится более «чувствительным», когда предприятие ищет людей для работы в другой стране. Это положение, когда работодатель ищет работников, принадлежащих к иной культуре, с иными поведенческими и этическими кодами, привыкших к иным нормам, а в результате – привыкших к другой организационной культуре предприятия. Понятно, что и с административной точки зрения, и по логистике процесс отбора более сложен, когда он осуществляется в другой стране.

Возможно ли вообще при таких условиях, чтобы американский, к примеру, работодатель искал и находил работников для отделения его компании во Франции? А если во Франции процесс будет сложным, то что же произойдет, если американский работодатель начнет искать работников в Японии, которая вообще не принадлежит к западной культуре? А что будет, если ему придется искать работников в новое отделение, которое открывается в Того, Заире или Бирме?

Проблема тут принципиальная и фундаментальная – недостаток общего языка во всех смыслах слова, проблема коммуникации. И это не только проблема, затрагивающая способности работников, проверки их личностных характеристик и качеств, но и проблема, связанная с проверкой возможности доверия, проверками безопасности. Эти проверки и на родине сложно осуществить, но во много раз сложнее – в чужой стране, за границей.

Как решить проблему.

Один из путей справиться с этой проблемой – работать в партнерстве с местной компанией или организацией, находящейся в той стране, о которой идет речь и профессионально занимающейся подбором и размещением кадров. Конечно, нужно провести предварительное исследование, чтобы найти компанию такого рода, профессиональный уровень которой будет достаточно высок, которая обладает достаточным опытом работы с зарубежными фирмами в своей стране. Необходимо полноценное сотрудничество с этой компанией на всех этапах отбора, начиная с публикации объявлений с перечнем должностных требований, изучения резюме и начального отбора на их основании, заканчивая проведением тестов личности, интеллекта, способностей.

Желательно, чтобы в той же местной компании работали специалисты, знакомые с западным миром. Может быть, учившиеся на Западе. На первом этапе очень важно точно передать им, что мы ищем работников определенного уровня, какими способностями мы хотим, чтобы они обладали, образованием, знаниями, качествами. Прохождение процесса не может диктоваться работодателем из-за границы, он должен выстраиваться этап за этапом вместе с местной компанией.

Иногда фирма-работодатель может найти среди своих работников или пригласить на работу в своей стране специалистов, хорошо знакомых с той страной, о которой идет речь, которые раньше жили в ней или работали, учились там, были там в длительных командировках и т.п.

Стадии проверки способностей, личности, интеллекта можно провести с привлечением местного агентства по подбору кадров. Этап проверок безопасности и возможности доверия, наоборот, очень непросто провести силами местной компании. Вместе с тем, очевидно, что при проведении этих проверок невозможно обойтись без взаимодействия с местными учреждениями и структурами – полицией, силами безопасности, армии или разведки.

Обязательные связи.

Последнее обстоятельство обязывает найти и поддерживать хорошую связь с правительст-венными структурами, лидерами, главами правительственных и армейских учреждений разного рода. Это также требует хорошего знакомства со страной, чтобы понимать, как продвигать свой вопрос, пользуясь личными связями (иногда и оказывая им различные полезные услуги, которые оказываются «ключиком» к местным влиятельным людям, они своим содействием могут сэкономить немало времени, усилий и денег).

Конечно, нужно действовать с большой осторожностью, в соответствии с правилами, законами и обычаями, принятыми в той стране. Важно стараться не оскорбить, не обидеть местных работников, особенно людей из власти и спецслужб, чтобы не нажить себе неприятностей. Свои действия нужно строить на основе уважения к обществу, стараться действовать так, как это принято в стране, проявляя максимум терпимости.

Желательно поддерживать связь с местным адвокатом, знающим, опытным, имеющим хорошие связи, который может помочь избежать лишних неприятностей, происходящих обычно от незнакомства с местными законами. Такой адвокат, если он предан делу, профессионален, эффективен, будет неоценим для любой иностранной компании.

В целом вполне возможно решение проблемы восполнения недостающего работодателю за счет местных структур профессионалов, которые за разумную плату выполнят за него те задачи, которые сам он не может выполнить (за границей) самым лучшим образом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отбор перед наймом на работу это – процесс, который призван оценить, отобрать претендентов на работу так, чтобы подходящие кандидаты были приняты на подходящие им должности.

Процесс имеет и явную экономическую важность, он серьезен и с точки зрения безопасности в различных компаниях и организациях.

Работодатели вкладывают деньги и немалые ресурсы в развитие процесса отбора, чтобы этот отбор давал им наиболее способных и подходящих работников.

В процессе отбора при найме на работу есть 4 важных аспекта:

1. Проверка степени профессиональной пригодности кандидата. Скажем, претендент на должность летчика в международной пассажирской авиакомпании должен уметь безопасно водить пассажирские самолеты, а руководитель департамента исследований и развития должен обладать соответствующим образованием и опытом.

2. Проверка степени пригодности с точки зрения интеллекта и способностей. То есть нужно определить, обладает ли кандидат способностью мыслить, пониманием, склонен ли к анализу и т.п., качествами, необходимыми для того, чтобы отвечать требованиям должности.

3. Проверка степени соответствия с личностной и поведенческой точки зрения. То есть, обладает ли кандидат личными качествами и чертами характера, соответствующими должности. Этот аспект особенно важен, когда речь идет о кандидатах на руководящие должности с высокой степенью ответственности.

4. Проверка с точки зрения безопасности и надежности. То есть проверка прошлого кандидата, его личности для того, чтобы понять, насколько можно доверять ему, полагаться на него.

Проверки при приеме на работу проводятся в виде батареи тестов, проводимых в течение целого дня и включающих тесты на мыслительные способности, тесты личности и поведения, личное интервью, проведение симуляционных упражнений, а иногда – направление в самостоятельный центр оценки для более длительной проверки.

Обычно процесс отбора при приеме на работу проводится с привлечением профессиональных фирм, а не собственными силами работодателя.

Источник.

Комментарии закрыты.